АДАПТАЦИЯ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА К РОССИЙСКИМ УСЛОВИЯМ

Проектно-ориентированный подход, тысячелетиями используемый в инженерном деле и технике, перенесенный на организационные, экономические, социальные и другие проекты дает поразительные успехи. Опыт Германии, Японии, Южной Кореи, Китая, США и других развитых стран свидетельствует о том, что система управления проектами есть мощное средство выхода из экономического кризиса и метод решения крупных научных, производственных и социальных проблем [4].
В данной статье рассмотрен проектно-ориентированный подход к управлению организацией с целью выявления наиболее значимых инструментов управления проектами, систематизации критериев успешных проектов и разработке рекомендаций для руководителя по адаптации проектного менеджмента к российскому менталитету на каждой из стадий выполнения проекта.
Под проектами в организациях обычно понимают целенаправленную деятельность, результатом которой является достижение конкретных целей при заданных границах сроков и ресурсов, носящую в себе некоторые эксклюзивные детали [2].
На сегодняшний день информация об управлении проектами собрана в различных международных и национальных документах, некоторые из которых признаны стандартами. Наиболее популярны Международные требования к компетентности специалистов - ICB IPMA, издаваемые Международной ассоциацией управления проектами (IPMA) и «Свод знаний по управлению проектами» - PMBoK, изданный Американским институтом управления проектами. Основным организатором и координатором внедрения Управления проектами и программами в России является Российская ассоциация управления проектами - СОВНЕТ.
Университетом Санкт-Галлена и Международным институтом обучающих организаций и инноваций в Мюнхене недавно было проведено обсуждение успешных и неуспешных проектов с более чем 500 сотрудниками из 111 предприятий Германии, Австрии, и Швейцарии [3].
Основываясь на данном исследовании можно выделить следующие наиболее значимые критерии успеха управления проектами:
- общая готовность к изменениям;
- культура конфликтов, конструктивная критика;
- личная ответственность сотрудников проекта;
- культура доверия, коллективное принятие решений;
- отсутствие жесткой иерархии;
- коммуникационная и информационная культура;
- наличие проектного контроллинга.
Говоря о применении проектно-ориентированного подхода в России, следует учитывать некоторые особенности нашего менталитета. Менталитет формируется годами, и у нас эти годы пришлись на эпоху двойных стандартов российского социализма. За эти годы мы потеряли свободную инициативу и ориентацию на собственные силы. В бизнесе этот фактор находит прямое отражение: в большинстве фирм, где владельцы управляют через исполнительных директоров, первые не готовы отдать, а вторые не готовы принять на себя ответственность даже за оперативные решения [1].
Поэтому для руководителя проекта будут полезны рекомендации по адаптации проектного менеджмента к российскому менталитету на каждой из стадий выполнения проекта.
На стадии инициирования проекта важно:
- сформировать первичное описание концепции проекта;
- построить внешнюю и внутреннюю PR-компанию проекта, обозначить миссию проекта с учетом основных запросов внутренней и внешней сред.;
- учесть в уставе проекта четкие права руководителя по привлечению, подбору и мотивированию персонала, сформулировать обязанности и области ответственности руководителя проекта и команды менеджмента проекта;
- заранее оговорить способы реагирования на отклонения от плановой реализации проекта.
На стадии планирования проекта важно:
- уделить особое внимание задаче подбора команды управления проекта, сформировав комплекс требований и четко отслеживать соответствие кандидатов указанным требованиям;
- внедрить корпоративную культуру проекта, основанную на единстве и сплоченности команды проекта и управления;
- четко определить персональную ответственность за каждый этап работы;
- построить план проекта с учетом резервов времени (порядка 15%), денег (порядка 20%) и дополнительных точек контроля.
На стадии контроля и организации проекта важно:
- четко отслеживать договорные обязательства со стороны подрядчиков;
при необходимости с целью мотивации находить «общего врага» по отношению к проекту из конкурентной среды;
- с постоянной периодичностью напоминать участникам проекта об основных и промежуточных целях, о сроках сдачи работ;
- при проведении мотивационных совещаний максимально привлекать рядовых членов команды проекта к принятию решений в рамках их компетенции.
На стадии анализа и регулирования проекта важно:
- сопоставлять все отклонения от нормального хода реализации проекта с его конечной целью;
- обсуждать все решения и ошибки в рамках проекта, в том числе и с точки зрения их стоимости;
- желательно постоянно создавать иллюзию некоторой нехватки ресурсов в проекте.
Даже при наличии явных резервов времени и прочих ресурсов во всех случаях нерационального распоряжения этими ресурсами собирать инициативные группы на мозговой штурм на тему, как выйти из сложившейся ситуации.
На стадии завершения проекта важно:
- подвести не только общие, но и индивидуальные итоги проекта;
- сконцентрироваться на позитивных результатах проекта;
- обрисовать перспективы дальнейшей работы для участников проекта;
- дать возможность высказаться каждому участнику - на собрании или в письменной форме не только по поводу основных результатов, но и на тему, что нужно было сделать не так.
По данным IPMA использование современной методологии и инструментария управления проектами позволяет обычно сэкономить порядка 20-30% ресурсов, затрачиваемых на осуществление проектов [5]. В России же, где организационная система и методы управления гораздо слабее, чем на Западе, эффект от внедрения управления проектами может оказаться еще более значительным.
Список литературы
1. Димитриев Д.В. Управление проектами. Практическое руководство. - М.: Юркнига, 2003. - 288 с.
2. Просветов Г.И. Управление проектами. Задачи и решения. - М.: Альфа-Пресс, 2008. - 200 с.
Интернет - источники
3. Берр Х. Проектный менеджмент в рыночной экономике http://www.iteam.ru/publications/project/section_35/article_638/
4. Воропаев В.И. Управление проектами - неиспользованный ресурс в экономике России http://www.iteam.ru/publications/project/section_35/article_1635
5. Официальный сайт Международной ассоциации управления проектами (IPMA) http://www.ipma.ch/
<< | >>
Источник: «ПЕРМСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ». «Человек. Общество. Экономика: проблемы и перспективы взаимодействия». 2011

Еще по теме АДАПТАЦИЯ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА К РОССИЙСКИМ УСЛОВИЯМ:

  1. 7. КОНЦЕПЦИИ РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  2. ОСОБЕННОСТИ РОССИЙСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
  3. ТЕМА 4. ИНФРАСТРУКТУРА И ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА.
  4. Зарубежные школы и концепции управления
  5. 1.4. Менеджмент в современных условиях
  6. Условия и предпосылки возникновения менеджмента
  7. ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
  8. ТЕМА 1.”ПОНЯТИЕ И СОДЕРЖАНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА И ЕГО ПРИМЕНЕНИЕ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИИ”
  9. ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
  10. ПРОЕКТНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
  11. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ И СОЦИАЛЬНАЯ АДАПТАЦИЯ В КОЛЛЕКТИВЕ.
  12. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ И СОЦИАЛЬНАЯ АДАПТАЦИЯ В КОЛЛЕКТИВЕ
  13. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ МОЩНОСТИ, МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЕ, ПРОЕКТНЫЕ РЕШЕНИЯ
  14. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ МОЩНОСТИ, МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЕ, ПРОЕКТНЫЕ РЕШЕНИЯ
  15. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ И СОЦИАЛЬНАЯ АДАПТАЦИЯ В КОЛЛЕКТИВЕ
  16. СТРАТЕГИИ МЕЖКУЛЬТУРНОЙ АДАПТАЦИИ МИГРИРУЮЩЕГО НАСЕЛЕНИЯ В РОССИИ
  17. ИССЛЕДОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ СТУДЕНТОВ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ВУЗА
  18. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ
  19. ПЕРСПЕКТИВЫ РОСТА ИНОСТРАННЫХ ИНВЕСТИЦИЙ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ