ПРОЦЕССНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОЛУЧЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ВЫГОДЫ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Процессное управление широко применяется на промышленных предприятиях России. Чаще всего его внедряют с целью построения корпоративной системы управления типа SAP или Oracle или электронной системы учета.
Некоторые предприятия переходят на процессное управление с целью сертификации деятельности по стандартам ИСО. Реже цель такого перехода - управление цепочкой ценностей (сокращение затрат на исполнение заказа клиента). К сожалению, часто переход на процессное управление оказывается формальным как промежуточный этап достижения вышеуказанных целей.
Проблема исследования: Анализируемые в рамках данной темы труды российских и зарубежных исследователей иллюстрируют достоинства и недостатки применения процессного управления, а также пути и даже методологии внедрения подхода. Но поскольку для предприятий важны в первую очередь материальные выгоды, возникает вопрос, насколько выгоден проект внедрения процессного управления. Особое внимание хотелось бы уделить промышленным предприятиям, где существует отлаженный процесс производства. Однако построенная вокруг этого процесса сложная иерархичная организационная структура тормозит и усложняет процесс передачи продукта потребителю.
Цель исследования - экономическое обоснование перехода к процессному управлению промышленным предприятием. Объектом исследования является система управления бизнес-процессами на промышленном предприятии. Предмет исследования - результаты внедрения системы управления бизнес-процессами.
Разница между процессным и функциональным подходом к управлению организацией заключается в различии сущности понятий «функция» и «процесс». Функция отвечает на вопрос «что делать?» Бизнес-процесс определяет последовательность выполнения функций во времени для решения бизнес-задач. Бизнес-процесс отвечает на вопрос «как делать?» [1] Проблема функционального подхода заключается в зацикливании подразделений на собственном функционале. Подразделения сосредоточены на улучшении собственной деятельности, но не учитывают потребности других.
Знания о бизнес-процессах помогают управлять процессами. Наиболее успешным методом является Управление качеством процессов (Process Quality Management, PQM). Он включает в себя «описание миссии (фундаментальных целей деятельности) организации, подразделения или отдела, а также перечень ключевых факторов успеха (Key Success Factors, KSF), которые необходимы и достаточны для достижения миссии» [2]. Становится возможным оптимизировать отчетность, при этом сотрудник понимает зачем, для кого и в какой срок необходимо предоставить отчетность, и чем чревато нарушение сроков и достоверности. Повышается степень заинтересованности сотрудников, как результат выше производительность, ответственность, степень достоверности информации, следовательно, проще процесс принятия решения. Благодаря высокой степени ответственности сотрудников сокращается производственный брак, ошибки при планировании деятельности, внеплановые простои, срывы отгрузок продукции. Отлаженность внутренних трансакций влияет на скорость и качество (характеристики, свойства, гарантии, соответствие требованиям клиента и стандартам качества) получения заказа клиентом. Следовательно, большее количество клиентов может быть обслужено. Растет объем продаж. Также увеличение продаж вероятно благодаря снижению числа отказов и увеличению повторных обращений.
В ходе изучения функционального и процессного управления, была проанализирована деятельность Группы компаний «Пермская целлюлозно-бумажная компания». На предприятии налажен полный технологический цикл - от первичной обработки древесины до выпуска готовой продукции (гофротары) для различных отраслей промышленности. Пример для ПЦБК: среднедневная отгрузка гофропродукции составляет около пятисот тысяч квадратных метров. При этом ежедневно в среднем 40% выданных менеджерами по продажам заявок на отгрузку попадают в срывы.
По вине производства до 10% всех срывов. Около 10% срывов - прочие, такие как лишний груз в кузове из-за чего происходит недогруз продукции или опоздание водителя на отгрузку. Остальные 80% срывов делят между собой отдел перевозок и служба продаж. Если наладить процессы внутри служб и между ними, то срывы удастся сократить до 40%. То есть можно увеличить среднедневную отгрузку до семисот - семисот пятидесяти тысяч квадратных метров. При средней цене на гофропродукцию 16 тыс.руб. это больше трех миллионов дополнительной выручки в день или миллион рублей дополнительного дохода в день (средняя доходность гофропродукции - 35%).
Поскольку соблюдаются сроки поставки, и сокращается производственный брак, нет необходимости предоставлять клиентам дополнительные скидки или компенсации. В результате, растет цена отгрузки. Появляется возможность составления бонусной программы для клиента с целью увеличения закупок.
Реализация знания о бизнес-процессах позволяет определить необходимую организационную структуру и управлять организацией. При этом устраняется дублирование функций, которое могло быть обусловлено закрытостью подразделений и ограниченным обменом информации. Возникает возможность разработки бонусной системы для персонала.
Процессное управление создает следующие эффекты для компании [3]: повышение результативности и эффективности ключевых процессов компании; повышение ценности продуктов, услуг, решений для клиентов компании; увеличение клиентской базы; увеличение доли компании в отрасли; создание или усиление конкурентных преимуществ компании в отрасли; повышение эффективности инвестиций за счет прозрачности структуры; повышение рыночной стоимости компании.
Недостатки процессного управления связаны с человеческим фактором - сложностью понимания и осознания проблемы и пути ее решения. Необходимо добавить два минуса внедрения управления процессами - время и деньги. Причем в данном случае временные затраты гораздо существенней.
В среднем проект длится год - полтора. Необходимы средства на оплату труда консультантов и дополнительная плата проектной команде, состоящей из представителей предприятия. Также необходимо потратить средства на внедрение ИТ-ресурсов, обучение руководителей и специалистов, кроме того, выходные пособия для высвобожденного персонала. Самой значительной тратой является установка ИТ-системы. Срок окупаемости проекта рассчитывается индивидуально. Но если продолжить пример ПЦБК, то миллион рублей в день дополнительного дохода - это 365 миллионов в год. Минус плановые простои. Если исключить внедрение ИТ- ресурсов, соотнося возможные затраты и доходы, проект можно окупить за год.
Таким образом, процессное управление на промышленном предприятии позволяет структурировать деятельность предприятия, оптимизировать организационную структуру, ускорить процесс принятия решений, сократить трансанционные издержки. Поскольку промышленные предприятия - это громоздкие малоповоротливые структуры с большим количеством персонала, высока вероятность оппортунизма, а значит ошибок, нарушений, невыполнения функций. Повышаем заинтересованность персонала в работе и клиенте - получаем дополнительный доход от клиента.
Список литературы
Интернет-документы:
1. Евдокиенко В. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность. [Электронный ресурс] - режим доступа: http://www.aup.ru/articles/management/20.htm (дата обращения: 22.03.2011).
2. Робсон М., Уллах Ф. «Реинжиниринг бизнес-процессов». Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. [Электронный ресурс] - режим доступа: http://www.koob.ru/robson_ullah/reinjiniring_biznes_processov (дата обращения: 22.03.2011).
Статьи из журналов и сборников:
3. Сооляттэ А.Ю. Как получить эффект от внедрения процессного подхода в компании? //Методы менеджмента качества, 2009 - №11. - С 34-42.
<< | >>
Источник: «ПЕРМСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ». «Человек. Общество. Экономика: проблемы и перспективы взаимодействия». 2011

Еще по теме ПРОЦЕССНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОЛУЧЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ВЫГОДЫ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ:

  1. КОДЕКС ДЕЛОВОЙ ЭТИКИ КАК ИНСТРУМЕНТ СОЗДАНИЯ УСТОЙЧИВОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ
  2. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ПЕРМСКОГО КРАЯ
  3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ
  4. НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ УГОЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
  5. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ
  6. АНАЛИЗ ДЕБИТОРСКОЙ И КРЕДИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ КАК ВАЖНЫЙ ИНСТРУМЕНТ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  7. ВОВЛЕЧЕНИЕ МОЛОДЕЖИ В ДОБРОВОЛЬЧЕСТВО, КАК ИНСТРУМЕНТ СОЗДАНИЯ МЕЖКУЛЬТУРНОГО ПРОСТРАНСТВА ПЕРМСКОГО КРАЯ
  8. ПРОМЫШЛЕННАЯ КООПЕРАЦИЯ НА РЫНКЕ КАЛИЙНЫХ УДОБРЕНИЙ, КАК МЕТОД ПОСТКРИЗИСНОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ОТРАСЛИ
  9. ПРОЦЕССНЫЙ, СИСТЕМНЫЙ И СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ
  10. ТЕМА 4. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ФИРМОЙ
  11. ВЫБОР СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОБЪЕКТА (ПРЕДПРИЯТИЯ, ОРГАНИЗАЦИИ, ФИРМЫ)
  12. МЕСТО И РОЛЬ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В РАЗВИТИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  13. СОБСТВЕННОСТЬ КАК ЭКОНОМИЧЕСКАЯ И ЮРИДИЧЕСКАЯ КАТЕГОРИЯ
  14. §1. СОБСТВЕННОСТЬ, КАК ОСОБАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ КАТЕГОРИЯ В ОБЩЕСТВЕ
  15. ПОТРЕБНОСТЬ КАК СОЦИАЛЬНО - ЭКОНОМИЧЕСКАЯ КАТЕГОРИЯ
  16. ЭТАП 1. ОПИСАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ В ЦЕЛОМ КАК ОДИН МАКРОПРОЦЕСС
  17. МУНИЦИПАЛЬНЫЕ БЮДЖЕТЫ КАК ОСНОВА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ГОСУДАРСТВА
  18. ТЕОРИЯ ИГР КАК МЕТОДОЛОГИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА КОМАНДНОГ СОТРУДНИЧЕСТВА
  19. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИБЫЛИ КАК ПОТЕНЦИАЛ ОПТИМИЗАЦИИ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ