СИСТЕМА КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

В настоящее время в сфере менеджмента распространено мнение о преимуществах, которые дает метод проектного управления компании. Однако часто данная точка зрения вступает в противоречие со статистикой по неуспешным проектам. Одной из причин является несовершенство систем оценок эффективности проектов, не позволяющих учитывать все факторы, влияющие на проект, его вклад в реализацию программы и портфелей проектов, в развитие компании. В данной статье мы приведем анализ метода применения теории сбалансированных показателей в современной практике оценки проектов и управлении ими на предприятии.
Методология сбалансированной системы показателей достаточно широко применяется в бизнесе и используется для формализованного описания стратегии компании [6, с. 202]. Концепция Balanced Scorecard была разработана в начале 90-х годов 20 века командой исследователей Гарвардской бизнес-школы под управлением профессора Роберта Каплана [3, с. 18]. Применение сбалансированной системы показателей может быть многообразным. Она может использоваться на предприятиях любого типа (на крупных, средних и малых предприятиях, в холдинговых структурах и дочерних обществах, на государственных и частных предприятиях, совместных предприятиях и в альянсах), на любом иерархическом уровне (холдинг, сферы предпринимательской деятельности, функции, отделы, сотрудники) и по отношению к любому бизнес-процессу. Разработчики сбалансированной системы показателей предложили оперировать четырьмя основными перспективами - «Финансовые результаты», «Отношения с клиентами», «Внутренние бизнес-процессы» и «Потенциал», однако этот базовый набор может быть адаптирован к специфике конкретной отрасли или предприятия. Стратегическая карта - это наглядное изображение сбалансированной системы показателей. Каждая компания приспосабливает модель стратегической карты для решения своих специфических задач [4, с. 77].
В проектно-ориентированных организациях для отражения стратегических целей формируется несколько портфелей проектов на стратегической основе. Портфель проектов - совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности. «Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при установленном бюджете» [5, с. 19]. Управление портфелем проектов в целом - это интеграция стратегических процессов управления проектами с операционными процессами. Управление портфелем проектов формирует некий «мост» между стратегическим управлением и операционным в компании. Каждый проект должен соответствовать стратегии роста, одобренной высшим руководством организации [2, с. 270].
Для обоснования целесообразности реализации проектов развития можно использовать сбалансированную систему показателей [6, с. 203]. Ключевые показатели деятельности - это количественные индикаторы, позволяющие измерить степень успешности деятельности компании в настоящем и будущем. Степень успешности проекта можно так же измерить с помощью системы ключевых показателей деятельности. Однако специфика проекта проявляется и в номенклатуре показателей, и в их структуре, и в способах получения их значений [5, с. 182].
Группа исследователей Университета Ксавьер транслируют классические перспективы сбалансированной системы показателей деятельности компании на проекты [1, с. 39]. Критерии оценки данных перспектив необходимо разрабатывать в соответствие со спецификой проектной деятельности, а именно в соответствие с ограничениями проекта по срокам, бюджету и поставленным целям.
Перспектива «Финансовые результаты» дает ответ на следующий вопрос: «Каковы цели проекта, исходя из финансовых ожиданий заказчика?» Перспектива содержит цели и показатели, которые отражают финансовый результат реализации проекта, разъясняет, достигается ли конечная цель проекта - получение прибыли. К перспективе «Финансовые результаты» можно отнести следующие критерии оценки: общие затраты на проект, прибыль проекта, рентабельность инвестиций.
Перспектива «Отношения с клиентами» отвечает на вопрос, какие цели относительно структуры и требований клиентов должна быть поставлены в проекте, чтобы обеспечить достижение финансовых целей.
Перспективу «Отношения с клиентами» можно оценить с точки зрения качества и удовлетворенности заинтересованных сторон проекта (заказчик, исполнитель, инвестор и другие).
Перспектива «Внутренние бизнес-процессы» разъясняет, какие цели относительно процессов должны быть поставлены в проекте, чтобы обеспечить достижение целей в перспективах «Финансовые результаты» и «Отношения с клиентами»?» Перспектива «Внутренние бизнес-процессы» определяет, что и по каким процессам необходимо достигнуть, чтобы обеспечить достижение целей, сформулированных в перспективах «Финансовые результаты» и «Отношения с клиентами». При этом речь идет не о перечислении всех процессов проекта, а о фокусировании на процессах, критически важных для успешной реализации проекта. Критериями оценки перспективы «Внутренние бизнес-процессы» выступают оценки риска, процессы коммуникаций, процессы интеграции.
Перспектива «Потенциал» отвечает на вопрос, какие цели относительно потенциала необходимо поставить в проекте, чтобы соответствовать сегодняшним и будущим требованиям?» Цели перспективы «Потенциал» касаются разработки стратегически необходимой инфраструктуры. Ресурсы этой перспективы - сотрудники, знания, инновации, инновационность и креативность, технологии, информация и информационные системы. В отличие от классических перспектив «Финансовые результаты», «Отношения с клиентами» и «Внутренние бизнес-процессы», название четвертой перспективы может различаться («Обучение и рост», «Сотрудники», «Знания», «Инновации», «Будущее»). К перспективе «Потенциал», например, можно отнести оценку интеллектуального капитала.
Показатели деятельности необходимы для четкого и однозначного выражения содержания стратегических целей проекта, а также для оценки достижения цели. Создаваемые показатели должны быть измеримыми, доступными для мониторинга и выражаться в единицах измерения, позволяющих сопоставлять их с различными ориентирами. После установления целевого значения показателя та или иная цель проекта считается полностью описанной. Целевые значения показателей необходимо установить на несколько периодов в зависимости от стадии жизненного цикла проекта (инициализация, планирование, выполнение, контроль, завершение).
Таким образом, метод сбалансированной системы показателей является инструментом оценки эффективности проекта, который учитывает особенности проектно-ориентированной компании. Данный метод носит комплексный характер и учитывает различные группы показателей эффективности проекта. Основной недостаток данного метода является неопределенность правил формирования набора показателей, как правило, набор показателей формируется в переговорном процессе.
Список литературы
1. Kevin Devine, Timothy J.Kloppenborg, Priscilla O'Clock. Project Measurement and Success: A Balanced Scorecard Approach. // «Journal of Health Care Finance», - summer 2010.
2. Арчибальд Рассел Д. Взаимодействие между стратегическим управлением и управлением портфелем проектов на предприятии. // «Управление проектами и программами», - № 04(24), 2010.
3. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; Пер. с нем. Толкача В., Дани- шевича С., Гавриша М. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 478 стр.
4. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация активов в материальные результаты / Пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 512 стр.
5. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. - 240 стр.
6. Ципес Г.Л. Методы оценки эффективности проектно-ориентированной деятельности. Обзор текущего состояния и перспектив развития. // «Управление проектами и программами», - № 03(19), 2009.
<< | >>
Источник: «ПЕРМСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ». «Человек. Общество. Экономика: проблемы и перспективы взаимодействия». 2011

Еще по теме СИСТЕМА КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ:

  1. 16.3. Управление проектами в инновационной деятельности организации
  2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ЕЕ ПОКАЗАТЕЛИ
  3. Показатели, характеризующие эффективность элементов системы управления
  4. 8.3. Система управления инвестиционной деятельностью
  5. Показатели эффективности организационных систем
  6. Тема 3. Система сбалансированных показателей фирмы
  7. ЗАДАНИЕ 3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
  8. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
  9. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
  10. ТЕМА 25. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
  11. ПОКАЗАТЕЛИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ.
  12. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  13. ТЕНДЕНЦИИ В ПРИМЕНЕНИИ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  14. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  15. ТЕНДЕНЦИИ В ПРИМЕНЕНИИ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  16. УПРАЖНЕНИЕ 9.1. «ИЗУЧЕНИЕ ПРИЧИН ОШИБОК В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТОВ»
  17. ТУЛЕНКОВ, Н. КЛЮЧЕВАЯ ПОЗИЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ /Н. ТУЛЕНКОВ / ПРОБЛЕМЫ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ. - 2004. -№ 4.
  18. §3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ И ПОДСИСТЕМЫ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ СЭО
  19. МЕТОД ПЛАНИРОВАНИЯ КЛЮЧЕВЫХ СОБЫТИЙ.
  20. §4. СИСТЕМА ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ 4.1. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ