13.1. ДЕЛОВОЕ СОВЕЩАНИЕ

Деловые встречи — совещания — одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.
Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения.
В результате деловые совещания созываются слишком часто и готовятся плохо. К их проведению привлекают слишком много лиц, причем непременно « первых » руководителей. Необоснованная продолжительность совещаний снижает их результативность. Наконец, решения, которые принимаются на деловых совещаниях, часто неудовлетворительно оформляются, а в процессе выполнения плохо контролируются, что существенно снижает их эффективность. Поэтому и возникает необходимость в повторном совещании по тем же вопросам.
Деловое совещание — способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим в организации. Процесс управления в этом смысле сводится к трем основным стадиям:
1) сбор и переработка информации;
2) координация деятельности служб фирмы и сотрудников;
3) принятие решения.
Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов и т.п. Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании — единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать себя и раскрыть свой талант менеджера в области руководства коллективом.
Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые проблемы. На деловых совещаниях решаются такйе вопросы, как:
• развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь;
• интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей организации;
• выявление и расчет коллективных результатов;
• коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.
Классификация деловых совещаний. Они представляют собой особый вид организации, которая создается на чрезвычайно короткий срок и имеет определенную целенаправленность.
Совещания классифицируют по следующим основным признакам:
1) по назначению:
• вырабатывающие и принимающие решения;
• разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;
• подводящие итоги выполнения решений и дающие оценку его результатов;
• оперативные;
2) по периодичности (частоте) проведения:
• разовые;
• регулярные;
• периодические;
3) по количеству участников-.
• узкий состав (до 5 чел.);
• расширенные (до 20 чел.);
• представительные (свыше 20 чел.);
4) по степени стабильности состава участников совещания:
• с фиксированным составом;
• с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;
• комбинированные;
5) по принадлежности:
• партийные (и*других общественных организаций);
• административные;
• научные и научно-технические;
• объединенные.
Организация проведения деловых совещаний. Чтобы достичь целей совещания, необходимо должным образом подготовить и организовать его проведение. Имеется совокупность обязательных элементов, без которых эффект совещания не будет достигнут (рис. 13.1).
Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности его проведения. Когда

Рис. 13.1. Технология организации и проведения деловых совещани

Рис. 13.1. Технология организации и проведения деловых совещани

решается вопрос о необходимости совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на нем (совещание по этому вопросу относительно более полезно, чем другие формы работы). Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.
На этом этапе, кроме того, менеджер должен проанализировать все альтернативы проведению совещания: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. Если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его нужно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться.
После того как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав его участников.
При подготовке повестки дня необходимо определить:
• содержание обсуждаемых проблем и главную тему соответствующего совещания;
• условия, которым должен отвечать конечный результат совещания. Это определяет цели совещания;
• кто и какую подготовительную работу должен вести. Порой целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.
При составлении повестки дня необходимо указать время, необходимое для обсуждения каждого вопроса с учетом значимости вопроса. Для этого можно использовать формуляр, представленный на рис. 13.2.
Основные ошибки, допускаемые при формировании повестки дня:
1) отсутствие главной темы совещания (несколько тем не позволяют обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение);
2) участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы;
3) включение в повестку дня вопросов, разных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается
Тема
Дата Время
Место проведения
Участники
Пункты повестки дня Решения, результаты, мероприятия Памятка для выполнения
     
     
естки дня
в обсуждение, а часто и в перебранку между отдельными его участниками или группами. Вследствие этого увеличивается Число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей;
4) отступление от повестки дня и рассмотрение стихийно возникших побочных тем или какой-либо вечной проблемы (например, вопросы снабжения и т.п.).
При решении вопроса о составе участников нужно особенно внимательно подойти к формированию списка как по количественному, так и по качественному составу. Например, совсем не обязательно на каждое совещание приглашать руководителей подразделений. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений.
Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько лиц, сколько стульев в зале заседаний (приглашение для массовости). Оптимальный вариант — совпадение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников будущего делового совещания — это компетентность именно в вопросах повестки дня.
Определив состав участников совещания, надо назначить день и время его проведения. Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к совещанию. Наилучший день для совещания — среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу.
По времени совещания лучше проводить во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются два пика повышенной работоспособности: первый — с11до12чи второй — между 16 и 18 ч. Целесообразнее совещание приурочить ко второму пику, что послужит дополнительным стимулом, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.
Основные ошибки, допускаемые при определении продолжительности совещания:
1) не регламентируется продолжительность совещания;
2) не соблюдается установленная продолжительность совещания;
3) совещания планируются слишком продолжительными;
4) не делаются перерывы;
5) не ограничивается время на доклады и выступления;
6) неумение кратко и ясно излагать свои мысли.
Как правило, местом проведения значительной части (более 70 %) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседания лучше созывать в специально оборудованных для этой цели помещениях.
В основном приглашенные на совещание рассаживаются за столом, имеющим прямоугольную форму. Это крайне неудобно и для руководителя, и для участников совещания. Известна другая, более удобная форма стола — трапециевидная (рис. 13.3).

Рис. 13.3. Схема размещения участников совещани

Рис. 13.3. Схема размещения участников совещани

За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председателю и секретарю хорошо виден каждый участник делового совещания.
Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобную для работы мебель, вентиляцию и т.п.
Основные ошибки, Допускаемые при определении места проведения совещания:
1) слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;
2) в ходе совещания ведутся телефонные переговоры и даже принимаются посетители;
3) помещение для совещания не оборудовано соответствующим образом и плохо освещено.
Подготовка участников совещания — это последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания. Это будет способствовать в последующем эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут к нему надлежащим образом подготовлены заранее.
Проведение совещания. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 мин. Поэтому спустя 40-60 мин у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, разговоры. Если и Дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает утомление. После 30-40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить.
После 90 мин работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам пропадают.
Данный этап совещания специалисты называют периодом отрицательной активности (рис. 13.4). В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в такое время, обычно отличаются экстремизмом.

75 90 105 120 135 Продолжительность совещания, ми

75 90 105 120 135 Продолжительность совещания, ми

Рис. 13.4. Зависимость состояния участников совещания от его продолжительности
Если же совещание продолжается без перерыва 2 ч, то более 90 % его участников согласны на любое решение, лишь бы оно поскорее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжительность совещания — не более 1 ч. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 мин заседания необходимо объявлять 10-15-ми- нутный перерыв.
Все знают, что тако& регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания его регламент не установлен, то создаются предпосылки для неделовой обстановки проведения совещания.
Особая роль в соблюдении регламента отводится председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой должности. ¦
Протокол совещания — это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе наиболее важные моменты:
• достижение цели совещания;
• решение;
• исполнители и сроки.
Модель ведения протокола представлена на рис. 13.5.
Краткое содержание обсуждаемого вопроса. .. (дата)... (где)...
Присутствовали: Отсутствовали: Копии (кому):
Повестка дня 1. ... 2. ... 3. ... 4....  
Тема{пункт повестки дня) Обсудили (решили) (сообщается, что именно) Выполнение решения возложено на... Срок исполнения...
а совещания
Подведение итогов и принятие решения. Завершающий этап организации проведения совещания — это принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффективность.
На этом этапе речь идет о том, чтобы пояснить, кем и в какие сроки должен быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписка из протокола)), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).
Решения могут вырабатываться двумя путями:
1) специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;
2) председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.
После принятия решения определяется лицо (группа лиц), осуществляющее его исполнение и контроль за исполнением. .
Эффективность деловых совещаний. Искусство управления и талант менеджера определяются умением максимально эффективно проводить деловые совещания. В этой связи каждый менеджер должен уметь рассчитать цену совещания.
Для расчета необходимо знать количество участников совещания, его продолжительность и часовую тарифную ставку каждого участника.
Формула расчета цены совещания имеет следующий вид:
ЛГ(Г + 1)Зср
т '
р-ч>
где С — стоимость совещания, руб.; N — число участников; Т — длительность совещания, ч; Зср — среднемесячная зарплата участников, руб.; Тр%ср — среднее число рабочих часов в месяц; 1 — коэффициент скрытых потерь, связанных с участием в,совещании.
Чтобы получить минимальное значение С, менеджер должен знать слагаемые эффективности проведения деловых совещаний. Их Великое множество. Они носят как субъективный, так и объективный характер. Нами предлагаются наиболее значимые слагаемые, которые применительно к управленческой ситуации можно детализировать и конкретизировать.
1. Создание благоприятных условий для коллективной работы и коллективного принятия решения. Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, то необходимо обеспечить коллективный умственный труд присутствующих, т.е. групповую работу. О групповой работе по существу можно говорить в том случае, если результат работы группы выше результата индивидуального труда лучшего члена группы.
Групповая работа требует специальной подготовки. При физическом труде выражение этих закономерностей является само собой разумеющимся (коллективный труд всегда производительнее), но при умственном достигнуть соответствующего результата значительно сложнее.
2. Начало деловых совещаний в точно назначенное время и сжатые графики работы.
3. Формирование атмосферы непринужденности и деловитости. Атмосфера на совещании прямо зависит от руководителя. Сотрудничеству не способствуют чрезмерная критика, сетования и т.п. Для создания атмосферы непринужденности и деловитости необходимо, чтобы его участники чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем. Руководитель совещания должен следить, чтобы непринужденность не подавляла деловитость и наоборот. Рассмотрение проблемы неприятного содержания надо оставить на конец совещания (часть людей к тому времени можно отпустить) и сделать это по возможности коротко. Большинство.таких проблем надо решать в индивидуальном порядке.
Предпочтительнее, если в начале совещания своими мыслями поделятся менеджеры и специалисты низших уровней управления. Менеджер совещания обязан создавать деловую и в то же время раскрепощенную обстановку, в которой каждый чувствует себя раскованно. Гнет, атмосфера страха и недоброжелательность не способствуют эффективной коллективной работе. Задача совещания — решить проблему, а не найти виноватого. Поэтому свободное и откровенное изложение своих мыслей, а также непринужденность сократят потери на совещании.
4. Эффективная техника ведения записей. Хорошо организованные записи помогают внимательно следить за ходом совещания, делать обобщения, вносить конкретные предложения и накапливать полезную информацию. Форма записи зависит от характера обсуждаемого вопроса. Если вырабатывается план конкретных действий, то целесообразнее страничку своего делового дневника разделить на три колонки. В первой отмечается фамилия выступаю- щего, во, второй — кратко излагается суть предложения, в третьей — записываются фамилии тех, кто поддержал предложение. В итоге у вас накапливается перечень предложений, из которых можно формировать план, а сама страничка остается резервом идей, которые в данный момент не реализуются, йо могут оказаться актуальными в будущем.
5. Обеспечение активности всех участников совещания. Председательствующий должен учитывать так называемый «психологический феномен» и организовать порядок выступлений, при котором очередность будет обратной авторитету и положению выступающего. Это связано с тем, что более молодые сотрудники весьма неохотно высказывают свою точку зрения, особенно тогда, когда она не совпадает с уже высказанным мнением руководителя более высокого ранга. Поэтому иногда неожиданные и нестандартные решения проблем, исходящие от более молодых сотрудников, просто даже не обсуждаются-. Другой способ повысить активность — обязательное выступление каждого участника совещания.
6. Обсуждение особых мнений. Как уже отмечалось, одной из гарантий успеха совещания является результат, получаемый путем учета мнений всех его участников. Часть мнений и предложений и даже выдвигаемые в ходе совещания проблемы могут оказаться ошибочными. В этом- случае руководитель совещания должен кратко объяснить причины ошибочного мнения (никто не должен покидать совещание с чувством, будто его точка зрения правильная, а решение совещания ошибочное).
Вторую, часто большую часть особых мнений составляют такие, которые стремятся расширить или, наоборот, сузить выдвинутое предложение или проблему. Это и есть те особые мнения, которые требуют обсуждения и которые, как правило, являются ценными. Именно они позволяют достигнуть положительных результатов. На совещании нельзя использовать такую форму, как голосование, в противном случае это будет не совещание, а собрание. При обсуждении особых мнений при необходимости можно критиковать точки зрения, подходы к решению проблем, но не людей.
Рекомендации участнику совещания:
1. Уверены ли вы, что ваше участие в данном совещании в целом или в частности крайне необходимо?
2. В чем состоит ваш вклад в успешность проведения совещания? " "
3. Совещающиеся должны создать единую рабочую группу, основной частью которой является анализ таких проблем работы организации, осуществление которых не входит в компетенцию каждого участника в отдельности. Групповая работа должна обеспечить выявление -предложений, достижение которых в индивидуальном порядке невозможно.
4. Умецие слушать и анализировать на совещании — это важнейшие и необходимые качества, требующие постоянного совершенствования.
5. На совещании должен говорить один человек, высказывая свою точку зрения по возможности четко и кратко. Прерывать выступающего нельзя. Слово для дополнения высказанной мысли дается в порядке очередности.
6. Участникам совещания целесообразно делать в ходе обсуждения заметки.
7. Участники совещания должны вовлечь в процесс разработки решения и менее активных членов, чтобы дать всем присутствующим возможность для самовыражения. Это одна из предпосылок хорошего и результативного сотрудничества.
8. От положительного решения какой-либо рабочей проблемы зависит удовлетворение запросов и потребностей каждого отдельного работника. Постарайтесь найти и понять эти связи. -
9. При выработке решения и в ходе анализа проблем ни один участник совещания не должен пытаться навязать другим мнение, опирающееся на официальную позицию начальства. Подавление мысли других ведет к потере ценной информации. #
10. В каждом выступлении должна быть по меньшей мере одна ведущая идея (или предложение).
1L Каждый доклад должен завершаться кратким заключением, которое обращает внимание на главное.
12. Знайте, что эффективность каждого совещания зависит от действенности подготовки и уровня проведения совещания.
Таким образом, совещание при соответствующем уровне подготовки и проведения является эффективным методом управленческой деятельности, так как в основе принимаемых решений по различным проблемам и вопросам лежат их коллективные обсуждения и рекомендации.
<< | >>
Источник: Н.И. КАБУШКИН. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА. 2009

Еще по теме 13.1. ДЕЛОВОЕ СОВЕЩАНИЕ:

  1. УПРАВЛЕНИЕ СОВЕЩАНИЯМИ И ДЕЛОВЫМИ ПЕРЕГОВОРАМИ
  2. ГЛАВА ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВЫХ СОВЕЩАНИЙ И ПЕРЕГОВОРОВ
  3. ЭФФЕКТИВНЫЕ СОВЕЩАНИЯ (СОБРАНИЯ)
  4. ДЕЛОВЫЕ РАСЧЕТЫ
  5. 4. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ГЛАЗАМИ ДЕЛОВЫХ ПАРТНЕРОВ
  6. Глава X. Деловая карьера в менеджменте
  7. ПОДГОТОВКА ДЕЛОВЫХ ПЕРЕГОВОРОВ
  8. 13.2. ДЕЛОВЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ
  9. Подведение итогов деловой игры
  10. 1.5. ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА МЕНЕДЖЕРА
  11. Глава XIX. Деловые игры
  12. Рекомендации и порядок проведения деловой игры
  13. 1. ПОНЯТИЕ И ЭТАПЫ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ
  14. ДЕЛОВОЙ СЛОВАРЬ