ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ТИПА 1.1 ХАРАКТЕРНЫ СЛЕДУЮЩИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ЭЛЕМЕНТЫ.

1. Разрешение (управление) конфликтных ситуаций. Занимая руководящую должность, но не применяя «руководящих» действий,-менеджер, придерживающийся формулы 1.1, практически всегда избегает участия в конфликтных ситуациях.
Такой синдром носит название «страусовой защиты», при которой проблем как бы не существует.
Приемы преодоления конфликтов:
• «отход на задний план» — уйдет в отпуск, возьмет больничный в то время, когда нужно быть на работе, и т.п. Это свидетельствует о самоустранении и равнодушии менеджера к делам фирмы и людям, работающим в ней. Поэтому он никогда не оказывается «крайним»;
• сохранение нейтралитета. В конфликте практикует какой-либо из способов поведения без раскрытия своих взглядов. В частности, он может сохранить нейтралитет, гарантирующий ему безопасность. Менеджер типа 1.1 по зволяет оппоненту взять верх в споре или обсуждении, но при этом старается не создать впечатление того, что он «сдается». И если вопрос обращен к такому менеджеру, он обычно дает обтекаемые, расплывчатые ответы, из которых нельзя сделать каких-либо определенных выводов, на пример: «Здесь могут быть самые различные варианты». И если кто-либо жалуется менеджеру, то он либо игнорирует жалобу, либо дает понять, что «взял это на заметку». Спорные вопросы «спускаются на тормозах»; , ..'.,.. .,,
• разрешёдие «местной» инициативы. Предоставляет инициативу руководителям на местах, но принимает соответствующие меры предосторожности, чтобы не нести личной ответственности за последствия местной инициативы;
• 'гактика действенной позиции —- не желая обидеть ни ту, !-то другую «фракцию», отмечает плюсы и той, и другой стороны, т.е. «можно пойти по пути X, но и путь У не закрыт»;
• Тактика «внутренней эмиграции» — это один из способов сосуществования с конфликтной ситуацией. Использование тактики проволочек: «Все образуется через несколько дней». Однако эти несколько Дней растягиваются на долгие Недели или месяцы.
2. Инициативность.- Руководитель типа 1.1 апатичен, от н^го трудно ожидать новых идей или предложений. Стратегии его поведения заключается в том, чтобы не препятствовать естественному ходу событий. Любые предпринимаемые им действия носят пассивный характер и не; свидетельствуют о его стремлении к самоутверждению. В некоторых случаях старается переложить решение проблемы на плечи другого исполнителя. Свою безынициативность оправдывает примерно таким образом: «Охватить все подразделения я не могу. Поэтому если я побываю на одном объекте, то л1оди с другого объекта могут обидеться на меня за невнимание к ним.»
3. Информированность. Девиз руководителя в этой об- ластй звучит примерно так: «Чем меньше знаешь, тем лучше. Можно всегда сослаться на то, что тебя не информировали». Он предпочитает остаться в своей «оболочке», не проявляя лишнего любопытства к происходящему.
Менеджер типа 1.1 крайне редко бывает информирован настолько, чтобы быть в состоянии давать четкие и полные ответы на поставленные вопросы.
4. Защита своего мнения. Личное отношение руководителя к защите своего мнения сводится к формуле: «Поскольку подчиненные взвешивают каждое сказанное мною слово, чтобы избежать негативных последствий, лучше высказать точку зрения и дать понять подчиненным, что я не имею возражений по тому или иному поводу». Иногда под Давлением он может выражать свои убеждения в форме, которая не обязывает его придерживаться существующей позиции, что предполагает использование фраз: «Вероятно», «Я не уверен», «Полагаю, что Вы правы» и т.п.
5. Принятие решений. Формула поведения в данном случае имеет следующий вид: «Я здесь ничего не решаю, я только работаю». Этим подчеркивается сознательный уход менеджера от ответственности за принятие решений.. Во многих случаях проблемные ситуации решаются сами по себе. Менеджер типа 1.1 прибегает к тактике «выжидания», когда от него требуется принятие решения.
6. Критический анализ. Менеджер типа 1,1 не испытывает желания проводить ретроспективный анализ, ибо он не концентрирует полностью свое внимание на решении поставленной задачи. Как следствие, обратной связи с подчиненными практически нет. В этом случае подчиненные расценивают действия руководителя как разрешение действовать по своему усмотрению.
Поведенческие действия менеджера типа 5.5. Формула типа 5.5 расположена в середине управленческой решетки, где средняя, или промежуточная, степень заботы о производстве (5 баллов) сочетается с умеренной заботой о людях (5 баллов). Этот тип управления предполагает наличие противоречия между потребностями производства и потребностями работников. Другими словами, решение дилеммы между производством и людьми у руководителя типа 5.5 состоит в нахождении компромисса, цель которого — пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого. Менеджер типа 5.5 исходит из идеи реалистичности потребностей работников, но считает, что от людей также следует ожидать определенных усилий в плане вклада в производственную деятельность фирмы.
Сведение комплекса производственных требований к определенному умеренному уровню, а также внимание к нуждам и настроениям работников позволяют добиться такого положения, когда люди более или менее удовлетворены обстановкой, существующей на предприятии, считая справедливыми предъявленные к ним требования.
Главная идея, которой руководствуется менеджер, состоит в том, что крайности порождают конфликты и их следует всячески избегать. Стабильные успехи достигаются за счет разумных компромиссов и стремления менеджера поступиться некоторыми правами и преимуществами ради привлечения работников на свою сторону. Естественным результатом такого подхода является то, что менеджер не стремится к максимизации производственных показателей или заботы о людях; его цель — установление равновесия между ними.
О руководителе типа 5.5 говорят, что он очень общителен, открыт, легко сходится с людьми, имеет классический тип «рубахи-парня». Все, что отвергается в фирме другими, отвергается и им. Он склонен некритически воспринимать традиции, прецеденты и существующую в организации практику, «ибо так принято в фирме». Формула мотивации такова: «Если я буду мыслить, вести себя и выглядеть так, как это делают все в организации, но при этом буду чуть-чуть выделяться на фоне окружающих, то мой авторитет как руководителя гарантирован».
Для руководителя типа 5.5 характерны следующие поведенческие элементы.
1. Разрешение конфликтных ситуаций. Подход к разрешению конфликтных ситуаций связан с системой внутренних логических настроений. Он считает, что выход, скорее, состоит в том, чтобы уметь приспособиться к конфликтам, неизбежно возникающим в ежедневной практике менеджмента.
Приемы преодоления конфликтов:
• опора на прошлый опыт — тщательное соблюдение принятого в организации порядка (уважение традиций, методов руководства и свода неписаных законов коллектива);
• выработка и соблюдение правил — правило устанавливает уровень приемлемости и желательности поведения. Пользуясь правилами, люди снимают необходимость действовать по своему усмотрению, т.е. если все строят свое поведение по определенным правилам, это уменьшает степень возможных разногласий между ними;
• уклонение от активной жизненной позиции. Занятие менеджером определенной позиции может привести к конфликту с другими людьми. ¦ Неприбегйетк «лобовойатаке», так как после разрешения конфликта будут победители и побежденные, а в конфликтной ситуации проигрывают все (победителей не бывает);
• использование компромиссов;
• разъединение конфликтующих (формы различны: индивидуальная беседа, перемещение в другие отделы, секции и т.п.);
• примирение с «тупиком», т.е. «мы согласны с противоречиями»;
• «дистанцирование» — избегает общения с конфликтующим работником или обсуждает с ним только те вопросы, по которым нет разногласий.
2. Инициативность. Стремление сохранить статус-кво предопределяет все действия руководителя типа 5.5. Свою цель он видит в том, чтобы все функции выполнялись разумным и не противоречащим принятому порядку способом.
Все усилия распределяются равномерно.
Проявление инициативы носит ограниченный характер. Принципиально новые или экспериментальные методы считаются рискованными и сомнительными. («Лучше не надо», «Пусть Другие попробуют», «Слишком смело» и т.п.).
3. Информированность. Чтобы быть в курсе всех событий, менеджер типа 5.5 часто использует неформальные источники информации (это могут быть сплетни й слухи). Делает это он для того, чтобы «держать руку на пульсе» жизни организации. Влиятельные члены неформальной информационной структуры считают такого руководителя «своим парнем». Руководитель типа 5.5 считает, что надо пользоваться шестым чувством, «встроенным радаром», чтобы знать, что происходит вокруг.
Другие источники информации, например технические документы, будут интересовать его в той Степени* в какой предполагается их знание или ответственность за их выполнение, или если их знание позволяет добиться преимущества перед другими.
4. Защита своего мнения. Маловероятно, чтобы менеджер типа 5.5 отстаивал какую-либо единственную точку зрения. Если подчиненные не согласны с его точкой зрения, он выбирает тактику «отступления» или смягчения своих формулировок, при этом иногда позволяет суждениям других работников брать верх над его собственными (якобы в интересах дела). Убеждения этого руководителя, как правило, неглубоки, аморфны и размыты. Может твердо отстаивать «свою» позицию, говоря от имени вышестоящего менеджера или компании. Нередко защита своего мнения менеджером типа 5.5 связана не с убеждениями, а с соображениями конъюнктуры или личной «безопасности».
Искаженная истина, ложь «во спасение» или полуправда могут использоваться им в качестве приемлемого средства достижения цели, т.е. он жертвует искренностью отношений ради сотрудничества.
Затушевывание противоречий иногда может использоваться менеджером Для уклонения от защиты позиции, имеющей уязвимые места.
5. Принятие решений. Обычно менеджер типа 5.5 не испытывает трудностей при принятии оперативных решений, основанных на ранее «выкристаллизовавшихся» ожиданиях. Однако процесс принятия решений становится трудным, если возможный вариант решения может вызвать возражения со стороны подчиненных, привести к постановке трудновыполнимых задач для исполнителей или порождать новые, не проявлявшиеся ранее реакции работников.
Менеджер типа 5.5 может полагаться на результаты опроса мнения окружающих, «не высовывая головы наружу». Если решение'окажется ошибочным, то это можно отнести за счет, например, ^достаточно глубокого изучения рыночных условий и т.п.
«Групповое мышление» будет, как говорится, визитной карточкой менеджера типа 5.5.
Ъ. Криупический анализ. Модель подхода 5.5 к критическому анализу действий и поддержанию обратной связи базируется на представлении о необходимости делать упор на все положительное. Этот подход обусловливает всемерное поощрение подчиненных, выражение одобрения их действий и положительного отношения руководителя к результатам работы.
Поведенческие действия менеджера типа 9.9. Этот тип управления характеризуется сочетанием высокой заботы о людях (9 баллов) и высокой заботы о производстве (9 баллов). В отличие от прочих типов менеджер типа 9.9 базируется на предположении об отсутствии внутреннего противоречия между целями деятельности организации и потребностями персонала. Таким образом, налицо синтез двух приоритетов, т.е. их интеграция.
Максимально высокий уровень синтеза (интеграции) этих приоритетов реализуем лишь посредством такого управленческого процесса, который удовлетворяет сформировавшимся потребностям работников и достижению целей деятельности фирмы.
В данном случае молено считать, что в «панели» управления 9.9 степень участия каждого работника в деятельности фирмы максимально высокая, т.е. налицо преданность коллективу и заинтересованность в благополучии организации. Руководитель стремится внести свой вклад в успех организации, добиваясь вовлечения каждого работника в деятельность конкретного подразделения таким образом, чтобы обеспечить его максимальный вклад. «Личный вклад в процветание фирмы. Успех фирмы — мой -успех».
Менеджер типа 9.9 избегает защищать эгоистические интересы за счёт других работников или предприятия в целом. Поступать во имя собственных интересов означало бы потерю искренности в отношении с другими. Поэтому такой менеджер относится к «боссу» точно так же, как он относится -к коллегам и подчиненным.
Для руководителя типа 9.9 характерны следующие поведенческие элементы.
1. Разрешение конфликтных ситуаций. Многие профессиональные умения и навыки позволяют менеджеру типа 9.9 создавать противоречия и разногласия, разрешение которых позволит найти оптимальное решение задач, но при этом чувство враждебности в отношениях между работниками не возникает. '
Приемы преодоления конфликтов следующие:
• обеспечение участия работников на самых ранних стадиях решения проблем;
• четкая передача (без своей интерпретации) смысла высказываний;
• разработка единых критериев оцёнки;
• конфронтация, позволяющая решить конфликт. Многие конфликты заставляют людей скрывать информацию, неправильно истолковывать мотивы поведения других, а иногда даже отрицать натянутость в отношениях. Конфронтация позволяет избежать этих реакций. В данном случае под конфронтацией понимается не «вооруженная» борьба, а контрастное сравнение;
• учет потребностей и ожиданий работников. Часто конфликт возникает, потому что один человек игнорирует личные потребности и ожидания другого человека;
• «вентилирование» — обсуждение спорных вопросов с третьей стороной — арбитром;
• «обратная связь» с нейтралами и их критический анализ. Иногда конфликтующие могут настолько глубоко увязнуть в своих противоречиях, что теряют способность объективно оценивать свое положение и действия. Поэтому мнения нейтральной стороны играют определяющую роль.
2. Инициативность. Ориентация на формулу 9.9 предполагает реализацию сильного стиля менеджера, который должен проявить активность, энергичность и способность к выполнению значительного объема работы. Энергия менеджера направляется на раскованное и творческое проявление инициативы, которая побуждает подчиненных принимать активное участие в делах организации.
Повсеместное и раскованное проявление инициативы исключает такую ситуацию, когда кто-либо может заявить: «Это не моя»проблема. Пусть ею займется кто-либо другой».
3. Информированность. Информированность и удовлетворение информационных потребностей руководителя носят всесторонний и исчерпывающий характер. О таком руководителе обычно говорят, что он «знает, о чем говорит» или «он в курсе всех событий».
Менеджер типа 9-9 придает важное значение проработке фактов и данных, проводит четкое различие между фактом и мнением. Основательность и глубина осведомленности — краеугольный камень в деятельности такого менеджера.
4. Защита своего мнения. Готовность менеджера отстаивать свое мнение обусловливает отношение к нему со стороны подчиненных и коллег как к человеку, с сильной волей, уверенному в себе. Активная защита своего мнения будет повышать, вероятность того, что каждая точка зрения получит свою долю внимания.
Ь.: у Принятие решений. Решения могут, приниматься,, и доводиться до подчиненных экспромтом. Благодаря все-/
сторонней информированности менеджера и его способности к убедительной защите своего мнения принимаемое им решение может казаться самоочевидным образом действия.
Процесс принятия решения в рамках формулы 9.9 направлен на достижение взаимопонимания и согласия между всеми, кого касается данное решение.
6. Критический анализ. Действенность критического анализа характеризуют следующие свойства:
• преобладание открытости и~ искренности, так как члены коллектива являются непосредственными «конструкторами» оптимальных решений;
• цель — описывать происходящее и его следствия;
• отражение связи между поведением работника и последствиями его действий.
<< | >>
Источник: Н.И. КАБУШКИН. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА. 2009

Еще по теме ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ТИПА 1.1 ХАРАКТЕРНЫ СЛЕДУЮЩИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ЭЛЕМЕНТЫ.:

  1. 10.3. ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ (ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ЭЛЕМЕНТЫ)
  2. ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ ВАШИХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
  3. ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  4. РАЗЛИЧАЮТ СЛЕДУЮЩИЕ ВИДЫ КОНТРОЛЯ.
  5. В интерактивном планировании имеются следующие стадии:
  6. СЕТЬ ТИПА «ЦЕПОЧКА» (ЗМЕЯ).
  7. ЗАКРЫТЫЙ КЛИМАТ ОБЩЕНИЯ ХАРАКТЕРИЗУЮТ СЛЕДУЮЩИЕ ПРИЗНАКАМИ:
  8. ОРГАНИЗАЦИЯ КОНГЛОМЕРАТНОГО ТИПА
  9. ОРГАНИЗАЦИЯ КОНГЛОМЕРАТНОГО ТИПА
  10. 2. ВАЖНЕЙШИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕД-ПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ТИПА
  11. 10.4. ХАРАКТЕРИСТИКА ПОВЕДЕНЧЕСКИХ ДЕЙСТВИЙ МЕНЕДЖЕРА
  12. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД
  13. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД
  14. ШКОЛА ПОВЕДЕНЧЕСКИХ НАУК
  15. РАЗВИТИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ НАУК.
  16. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ
  17. ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ