ЭФФЕКТИВНЫЕ СОВЕЩАНИЯ (СОБРАНИЯ)

ПОВЕСТКА ДНЯ
(а) Уведомление или объявление о следующем собрании.
(б) Ожидаемые результаты.
(в) Порядок ведения собрания может быть изменен (не считая прерываний из-за принятия изменений за опоздания и утверждения протокола).
(г) Секретарь собрания должен активно обсуждать с участниками пункты повестки дня и вместе с председателем тщательно отрабатывать формулировки и порядок рассмотрения вопросов.
(д) Регламент зависит от самого собрания.
Недостаточно четкая повестка дня может привести к затягиванию собрания.
ПРОТОКОЛ
(а) Протокол должен быть показан всем участникам сразу после собрания, чтобы напомнить о записанных решениях и порученных заданиях.
(б) Должны быть подчеркнуты или маркированы пункты, касающиеся конкретных исполнителей и ответственных за решения.
(в) Четкие фразы, формулировки и терминология. Ясность, простота, краткость, вежливость. Можно выделить перечень мероприятий. Список требуемых действий.
(г) Если это важно (для большей надежности), в протоколе должны быть подписи ответственных лиц и соответствующие даты. Обычно этого не требуется
СОБРАНИЕ
(а) Обстановка
Подготовить комнату, оборудование, письменные принадлежности, прохладительные напитки и пр.
Исключить вызовы к телефону и прочие прерывания хода совещания.
(б) Председатель
Вовремя начинает собрание.
Представляет новых членов собрания или представителей отсутствующих.
Контролирует ход собрания.
Структурирует собрание (если происходят изменения в повестке дня).
Распределяет время на каждый пункт повестки дня.
Подводит промежуточные итоги через определенные интервалы времени.
Не высказывает своего мнения до тех пор, пока не выскажутся остальные члены собрания.
Если требуется, проявляет особое умение для получения мнения участников, выражения их лояльности и согласия.
Проясняет и уточняет отдельные моменты в случае необходимости.
Прежде чем приступить к следующему пункту повестки дня, удостоверяется в том, что предыдущий пункт полностью отработан.
(в) Секретарь
Должен иметь четкое представление о том, какие темы будут обсуждаться.
Должен обсудить повестку дня со всеми участниками собрания, перед тем как окончательно составить её.
Должен уточнить все непонятные пункты протокола.
При соответствующих условиях может взять на себя ответственность за собрание.
(г) Участники Должны быть готовы.
Должны принести с собой необходимые материалы, графики и т.д.
Уточнить, могут ли они прислать своего представителя вместо себя? Должны ли они присутствовать до конца собрания?
Деловые переговоры как коммуникационный процесс и повседневная коммуникация - это не одно и тоже. В табл. 12 отмечены
основные отличия этих процессов.
Повседневная коммуникация Переговорная коммуникация
1. Происходит случайно, заранее не планируется 1. Подчинена принципу целесообразности, планируется заранее
2. Отличается большим разнообразием тем и охватывает множество различных аспектов 2. Количество тем для обсуждения ограничено повесткой дня
3. Характеризуется частым и немотивированным переходом от одной темы к другой 3. Переход от одной темы к другой заранее оговаривается
4. Не связана с принятием решений 4. Предполагается принятие совместного решения или соглашения
5. Носит информативный характер 5. Носит перформативный характер, то есть предполагает обязательность действий вслед за высказыванием
ичия оказывают влияние на выбор стратегии и тактики переговоров. Из всех известных моделей переговорного процесса наиболее полной представляется модель Честера Корраса, включающая в себя несколько стадий:
1) Стадия предварительного обсуждения.
2) Стадия переговоров.
3) Послепереговорная стадия.
1. Стадия предварительного обсуждения. Здесь можно выделить следующие этапы:
- формирование требований;
- предварительные встречи участников;
- сбор и анализ фактов.
На стадии предварительного обсуждения каждый переговорщик имеет ограниченное количество информации, то есть фактически только свой опыт ведения переговоров.
Для исследования переговорной ситуации можно использовать статистику, новости СМИ, общий обзор ситуации. Во время подготовки к переговорам необходимо ответить на семь вопросов:
1. Предусмотрены ли санкции за блеф или сообщение ложной информации?
2. Хорошо ли Вы знаете участников переговоров?
3. Ограничены ли сроки переговоров?
4. Кто заинтересован в сохранении status-quo, а кто - в изменениях?
5. Какими издержками чревата тупиковая ситуация?
6. Каким образом стороны будут обмениваться информацией?
7. Допускается ли обсуждение нескольких вопросов сразу?
Опираясь на эти вопросы можно составить тот или иной сценарий переговоров.
<< | >>
Источник: В.П. СУХИНИН, М.В. ГОРШЕНИНА. ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ. Учебное пособие. 2010

Еще по теме ЭФФЕКТИВНЫЕ СОВЕЩАНИЯ (СОБРАНИЯ):

  1. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ЭФФЕКТИВНЫХ СОБРАНИЙ
  2. УПРАВЛЕНИЕ СОВЕЩАНИЯМИ И ДЕЛОВЫМИ ПЕРЕГОВОРАМИ
  3. 13.1. ДЕЛОВОЕ СОВЕЩАНИЕ
  4. ГЛАВА ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВЫХ СОВЕЩАНИЙ И ПЕРЕГОВОРОВ
  5. 2.4. Эффективность организационных структур Общие подходы к оценке эффективности
  6. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ. ФАКТОРЫ ВЛИЯЮЩИЕ Н ЭФФЕКТИВНОСТЬ
  7. КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ГРУПП
  8. ЭФФЕКТИВНАЯ СИСТЕМА ОБМЕНА ИНФОРМАЦИЕЙ.
  9. МЕТОДЫ ДОСТИЖЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ИНТЕГРАЦИИ
  10. КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ГРУПП
  11. ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИЙ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  12. РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ.
  13. ГЛАВА 16. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА
  14. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ.
  15. ПРИБЫЛЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ
  16. Эффективность делегирования
  17. ПРЕПЯТСТВИЯ К ЭФФЕКТИВНОМУ ДЕЛЕГИРОВАНИЮ
  18. ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ
  19. ПРЕПЯТСТВИЯ К ЭФФЕКТИВНОМУ ДЕЛЕГИРОВАНИЮ