§2. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Формирование стратегии поведения любой организации начинается с анализа и изучения окружающей внешней среды. и учетом ее влияния. Исходя из анализа окружающей внешней среды, формируется стратегия, и тактика поведения предприятия на рынке там, где непосредственно реализуется продукт.
На формирование стратегических альтернатив деятельности организации существенное влияние оказывают внешние факторы: существующего уровня потребления, экономические, техникотехнологические, конкуренции, рыночные, социальные, политические, международные. На основании анализа внешней среды определяется миссия и стратегия деятельности организации.
Рас смотрим этапы формирования стратегических альтернатив поведения организации приведенной на рис 10.1.
Первый этап. Изучение потребностей социально-экономической среды
Стратегия деятельности организации выстраивается, исходя из спроса и предложения на рынке. Изучение рынков сбыта и поставок продукта начинается с определения типа рынка. Если рынок растущий, то производство увеличивается, и задача заключается в поиске своего клиента. Если рынок стабильный, то увеличение доли рынка возможно за счёт качества, упаковки, рекламы и системы продвижения товаров. Если рынок стогнирующий и идёт на спад, то задача предприятия удержать объёмы производства, не потерять технический потенциал, кадры и найти новые ниши реализации и новые продукты.
Второй этап. Оценка и прогноз рынка потребления продуктов и услуг СЭС
Принципиально важным является оценка, прогноз рынка сбыта, поставок продукта и услуг в реальной окружающей организацию социально-экономической среде проживания людей. Оценка, прогноз рынка сбыта и поставок продукта строится на маркетинговых исследованиях, с помощью которых определяется доля собственного продукта и проводится сегментация рынка по конкурентам, при этом учитываются все возможности конкурентов по наращиванию или сокращению продукта. На основании этого строятся графики спроса продукта с учетом сезонности потребления. Исходя из этого, принимается одна из стратегических альтернатив поведения организации: рост, сокращение, перераспределение или новый продукт.
Третий этап. Оценка научно-технических и производственных возможностей организации, предприятия, фирмы.
Н а этом этапе осуществляется оценка возможностей по реализации любой из принятых стратегий деятельности предприятия. При этом решается оперативно вопрос по наращиванию мощностей производства или их сокращению, либо формированию новых производственных возможностей под новый продукт. Итогом этого этапа - реальный план производства продукта, с конкретной технологией исполнения и системой обеспечения всеми ресурсами.
Четвертый этап. Формирование стратегических целей организации предприятия, фирмы.
Главным на этом этапе, является формирование стратегических целей, а точнее стратегического поведения предприятия на рынке, с помощью которого и добиваются реализации целей. Это можно сформулировать ключевыми словами:
- Первым на рынок;
- Вслед за лидером;
- Равнение на мировой передовой опыт;
- Качество, качество и ещё раз качество.
- Признание фирменности;
- Работа на имидж - это работа без рекламации;
- Разработка альтернативных вариантов реализации продукта;
- Широкая реклама значимости продукта.
Пятый этап. Разработка стратегических альтернатив производства и продвижения
продукта.
Разработка стратегических альтернатив производства объемов, номенклатуры и ассортимента продукта осуществляется исходя из конкретной ситуации, в которой находится предприятие и тех маркетинговых исследований, на основании которых заключены договора на поставку продукта.
Стратегические альтернативы придают предприятию или организации четкую определенность, динамичность и целенаправленность действий и предсказуемость конечных результатов, исходя из ресурсных возможностей предприятия. Поэтому разработка стратегических альтернатив с помощью планирования дает предприятию возможность занимать доминирующее положение на рынке среди конкурентов.
Такое планирование ведется не только на год, но и ближайшую, и далекую перспективу.
Различают четыре типа стратегических альтернатив: рост, сокращение, ограничение, и сочетание первых трех элементов.
Шестой этап. Выбор стратегической альтернативы развития организации.
В конечном итоге этот этап сводится к выбору и конкретной разработке принятых к реализации базовых альтернатив поведения, а именно:
1. Рост производства продукции или услуг;
2. Сокращение производства продукции или услуг;
3. Ограниченный рост производства продукции или услуг;
4. Сочетание всех трех типов стратегических альтернатив.
Седьмой этап. Тактика реализации стратегической альтернативы производства и
продвижения продукта.
На каждый выбранный вариант стратегических альтернатив разрабатывается стратегический план, который и является основой стратегии реализации продукта в быстро меняющихся условиях рынка. Тактика реализации стратегического плана при увеличении объемов производства продукта, требует от организации стратегического управления процессом сбыта продукта.
Стратегические планы целесообразно реализовывать в современных структурах управления, таких как: программно-целевые; матричные; проектные структуры управления, с выделением в них специализированных служб, отделов по маркетингу, продажам (сбыту), поставкам (снабжению).
С помощью таких органов исполнения специализированных функций координируется деятельность, и просматриваются все возможные стратегические альтернативы реализации, продвижения продукта на рынке.
Восьмой этап. Контроль и анализ реализации стратегической альтернативы.
Этап контроля, анализа принятых к реализации стратегических альтернатив производства и продвижения продукта требует постоянного отслеживания процесса продаж на рынке сбыта и принятия оперативных повседневных решений об изменениях по выпуску продукции. Индикация (контроль) и анализ состояния системы продаж и факта этих продаж позволяют предприятию устойчиво функционировать и развивать свое производство, а также своевременно реагировать на изменение в коньюктуре рынка, вырабатывая соответствующие управленческие решения.
Девятый этап. Оценка и определение эффективности реализации стратегической
альтернативы.
Оценка и определение эффективности реализации стратегической альтернативы
производства и продвижения продукта сводится к определению экономической эффективности производства в целом, так и отдельных его продуктов, а также к анализу и оценки внутренних издержек по каждому продукту. Наиболее общим показателем является, например: рентабельность. Эффективность производства подробно рассматривается в теме: «Финансовый менеджмент». Наличие экономической оценки и дает возможность правильного принятия управленческого решения.
Десятый этап. Разработка и введение в действие управленческих решений по коррекции выбранной стратегии производства и продвижения продукта.
На этом этапе органами принятия решений разрабатываются и вводятся в действие управленческие решения по коррекции выбранной стратегии производства и продвижения продукта: нарастить объем, снизить объем, увеличить производственные мощности, заключить новые договора с поставщиками и потребителями, изыскать финансовые, материальные и другие ресурсы. Или в конечном итоге снять продукцию с производства, внедрить новую технологию или новый продукт и д.р. На этом этапе все принимаемые решения существенно влияют на жизнедеятельность организации. И на этом же этапе принимают решение по формированию новой стратегической альтернативы или коррекции существующей, и тогда процесс весь повторяется.
Поиск лучших стратегий поведения организации - это бесконечный процесс самосовершенствования и развития организации.

Выход Обратная связ

Выход	Обратная связ

СЭС - Социально-экономическая среда ^
СЭО - Социально-экономический объект
Рис. 10.1. Этапы формирования стратегических альтернатив
<< | >>
Источник: Цевелев В.В., Молотков Ю.И.. Основы менеджмента, Том 1, Организационно-производственный менеджмент. 2009

Еще по теме §2. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ:

  1. ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ
  2. §3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
  3. ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ
  4. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД ФОРМИРОВАНИЯ ЗАТРАТ НА ПРОИЗВОДСТВО - КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА
  5. Глава Организация деятельности людей — основа деятельности предприятия (фирмы)
  6. Задание 1. Стратегическое обоснование деятельности фирмы
  7. Формирование и классификация целей организации
  8. 67. ЗАДАЧИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ПЕРИОД ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
  9. ФОРМИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИЙ
  10. §4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  11. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ
  12. 4.Типи стратегічних альтернатив, їх характеристика
  13. 6.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВЫХ СЛУЖБ