КОНТРОЛЬ ФИНАНСОВЫХ РЕСУРСОВ

Ключевой аспект процесса планирования и управления любой организации включает размещение финансовых ресурсов по различным подразделениям внутри организации для их использования с целью осуществления работы.
С точки зрения контроля, менеджеры заинтересованы в наблюдении за исполнением этих финансовых ресурсов каждым подразделением, чтобы убедиться, что они расходуют действенно и эффективно. В этом подразделе заостряется внимание на трех основных механизмах по контролю финансовых ресурсов, бюджет, анализ коэффициентов и финансовая проверка отчетности.
Финансовое планирование — это процесс контроля, который заключается в выражении будущей деятельности организации или подразделения в рублях, долларах или других количественных единицах. Обычно бюджеты составляются на один год и они являются основой большинства контрольных систем. Схема на рис. 12.5 иллюстрирует типичную систему финансового планирования для контроля будущих расходов, предназначенных для осуществления организационной стратегии.
Существует несколько типов бюджетов, которые используют менеджеры для контроля финансовых ресурсов. Финансовые менеджеры вовлечены в разработку и проверку практически каждого бюджета, но они особо связаны с тремя их типами. Бюджеты движения наличных средств, которые разбивают процесс поступающих и исходящих наличных средств фирмы по месяцам, неделям и даже по дням,
— используются преимущественно для контроля способности фирмы удовлетворять ее текущие обязательства. Финансовые менеджеры также в первую очередь несут ответственность за бюджеты капитальных затрат, в которых установлено, как компания будет действовать и использовать фонды, в которых нуждается фирма, чтобы приобретать такое важное имущество, как земля, оборудование и другие средства производства. Наконец, финансовые менеджеры обычно ответственны за соблюдение бюджетов сводного баланса, которые устанавливают, какая финансовая структура компании будет соответствовать основным результатам, запроектированным во всех других бюджетах.
Операционные

менеджеры

менеджеры

используют три типа текущих бюджетов. Менеджеры по сбыту особенно связаны с бюджетами доходов от продаж. Эти бюджеты планируют ежегодные, квартальные, ежемесячные и даже ежедневные доходы, которые организация ожи
дает от реализации продукции. Практически все менеджеры на операционном уровне регулярно сталкиваются с потребностью в установлении и последующем наблюдении бюджета расходов. Этот бюджет помогает контролировать уровни расходов, их график, а также координацию этих расходов с более высокими уровнями бюджетов, такими, как бюджет движения наличных средств компании. Наконец, бюджет прибыли и убытков обеспечивает основу" менеджерам производственных единиц и отделов, а также высшим менеджерам, для соблюдения предполагаемых различий между доходами и расходами и, следовательно, своевременного принятия мер в невыгодных ситуациях.
Есть два подхода к составлению бюджета. Наиболее распространенный из них называется финансовым планированием снизу. Организации, использующие этот подход, имеют менеджеров и супервизоров на операционном уровне, которые развивают начальные бюджетные запросы. Эти запросы затем продвигают на следующий управленческий уровень для обзора, корректировки и объединения с другими начальными бюджетными запросами. Объединенные бюджетные запросы обычно выносят на бюджетный комитет, который оценивает объединенные запросы с позиции стратегии компании и доступности ресурсов. Затем этот комитет создает бюджетные рекомендации для высшего руководства организации. Поскольку высшие менеджеры принимают свои решения, окончательный бюджет учитывает мнения по всей организации снизу доверху. После этого он используется как руководство и контрольный механизм для использования финансовых ресурсов.
Во втором подходе, называемом финансовым планированием сверху, первоначальный бюджет составляется на верхнем уровне организации и затем распространяется по всей фирме для оценки, усовершенствования или запросов для изменений. Могут быть сделаны хорошо обоснованные изменения, которые будут учтены в окончательном варианте бюджета.
Оба подхода к финансовому планированию предполагают определенные преимущества. В финансовом планировании снизу операционные менеджеры, которые больше всех знакомы с особыми потребностями своих производственных единиц, составляют первоначальные бюджетные запросы. Этот подход также может создать психологическое обязательство у части операционных менеджеров «жить» с бюджетами, за составление которых они были бы ответственны в значительной степени. Подход к финансовому планированию сверху, с другой стороны, сводит до минимума время, необходимое для завершения процесса финансового планирования.
Бюджеты являются важным механизмом для установления эффективного контроля. Вы, как менеджер, конечно, будете их использовать. Бюджеты являются естественной связью между планированием и контролем. Они облегчают эффективный контроль путем перевода действий, осуществляемых во всей организации, в общие финансовые термины.
У бюджетов есть также потенциальные недостатки. Например, они могут быть применены слишком жестко, что умаляет их способности производить конструктивную связь и управленческую поддержку.
Составление бюджетов требует времени и, если просить главных, ключевых лиц в организации уделить время для финансового планирования, то у них будет меньше времени для достижения результатов. Бюджеты могут также привести к распределению фондов на осуществление текущей деятельности, что может ограничить фонды, доступные для инновации и изменений. Следует еще отметить, что иногда менеджеры могут соблазниться тем, чтобы обязательно израсходовать все предусмотренные бюджетом средства, даже если эти расходы не являются необходимыми.
Анализ коэффициентов (или пропорций) — это второй механизм, посредством которого менеджеры осуществляют финансовый контроль. Эти коэффициенты разделены на четыре группы, каждая из которых фокусируется на различных типах финансового контроля. Коэффициенты ликвидности — это показатели способности фирмы удовлетворить свои кратковременные обязательства. Они наблюдают за доступностью оборотных фондов, чтобы расплатиться или сократить текущие задолжности. Коэффициенты источников средств определяют источники капитала фирмы — владельцев или внешних кредиторов. Важная проблема — определение длительности периода, в течение которого долгосрочный капитал обеспечивается кредиторами. Коэффициенты деятельности указывают, насколько эффективно фирма использует свои ресурсы. Путем сравнения продаж (или доходов) с ресурсами, используемыми для их производства, возможно определить эффективность действия фирмы. Коэффициенты прибыльности указывают, насколько эффективно фирма в целом управляется. Прибыльность есть чистый результат большого числа решений, видов деятельности и индивидуальных усилий. Сравнение прибыли с продажами, фондами или собственными средствами позволяет оценить подлинную плату, представленную фирмой для получения результатов.
Для того, чтобы анализ коэффициентов был полезным механизмом контроля, у менеджеров должна быть основа для сравнения. Эти основы для сравнения, которые становятся «стандартами» в процессе контроля, основанном на коэффициентах, вырабатываются двумя путями. Один из путей состоит в том, чтобы сравнить коэффициенты фирмы для текущего периода времени с ее коэффициентами в прошедшие периоды времени. Это позволяет менеджерам измерить улучшение положения фирмы в ключевых направлениях. Второй путь использования менеджерами коэффициентов состоит в сравнении коэффициентов компании с коэффициентами других компаний или с их каким-то усредненным уровнем. Этот подход часто используется высшими менеджерами, чтобы точно определить положение слабых мест и затем способствовать улучшению дел.
Финансовая проверка — это третий тип механизма, используемого для контроля финансовых ресурсов. Существует два основных типа таких проверок — внешние и внутренние.
Внешними проверками руководят эксперты, не являющиеся служащими организации. Они особенно тщательно добиваются документов, подтверждающих подлинность каждого пункта финансового отчета фирмы. Они осуществляют контроль после действия и подтверждают совету директоров, акционерам, инвесторскому комитету и другим органам точность управленческого отчета о финансовом положении.
Внутренние проверки служат аналогичным целям. Главное различие состоит в том, что внутренней проверкой управляет персонал компании и она предназначена для удовлетворения потребностей в подтверждении данных финансового менеджмента организации.
Бюджеты — это постоянная часть большинства контрольных действий менеджера. Их регулярность, однако, время от времени создает сопротивление со стороны подчиненных, стремящихся к преодолению бюджетных ограничений. Данное руководство может помочь менеджерам составлять и использовать бюджеты эффективно.
1. Включайте ваших лучших подчиненных в формирование любых бюджетов, за которые вы несете ответственность. Такое участие увеличит их роль в осуществлении бюджетной деятельности и расширит их знания о расходах, связанных с проводимой деятельностью.
2. Не делайте ваш бюджет предметом исследования лишь раз в году. Обращайтесь к нему регулярно, по крайней мере, — ежемесячно. Требуйте этого и от ваших подчиненных.
3. Несмотря на то, что вы будете свободно сообщать о бюджетах и коэффициентах подчиненным и вашему руководителю, не оставляйте подробные бюджеты доступными для глаз каждого. Они могут быть неверно истолкованы случайными читателями или могут попасть в плохие руки.
4. Допускайте некоторую гибкость в вашем бюджете. Не делай-, те его каменным.
5. Оставьте в вашем бюджете небольшое место для неустановленных инноваций и непредвиденных событий. Затем используйте это, если неожиданное событие произойдет, чтобы ухватиться за представившуюся возможность и быстро развивать ее.
6. Внимательно ознакомьтесь с основными коэффициентами для вашего типа бизнеса. Применяйте это знание в своих регулярных оценках и толкованиях коэффициентов в вашей компании и производственной единице.
7. Когда вы привлекаете подчиненных к составлению бюджетов и выработке коэффициентов, скажите им, сколько времени занимает задание, чтобы они не теряли времени.
<< | >>
Источник: Зайцева O.A., Радугин A.A., Радугин К.А., Рогачева НМ.. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА. 1998

Еще по теме КОНТРОЛЬ ФИНАНСОВЫХ РЕСУРСОВ:

  1. ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ.
  2. КОНТРОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
  3. АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ И ФИНАНСОВЫМИ, КРЕДИТНЫМИ УЧРЕЖДЕНИЯМИ В УСЛОВИЯХ ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА
  4. АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ И ФИНАНСОВЫМИ, КРЕДИТНЫМИ УЧРЕЖДЕНИЯМИ В УСЛОВИЯХ ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА
  5. БАР’ЄРИ КОНТРОЛЮ І РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В ОРГАНІЗАЦІЇ ЕФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЮ
  6. ФИНАНСОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
  7. РЕЗЕРВНЫЕ РЕСУРСЫ.
  8. ГЛАВА 13. ОСНОВЫ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  9. §2. ФИНАНСОВЫЙ РЫНОК В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
  10. МАТЕРИАЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ.
  11. ЦЕЛИ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В СЭО
  12. ОЦЕНКА ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  13. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ.
  14. Лизинг (финансовая аренда)
  15. МЕТОДЫ АНАЛИЗА КОНСОЛИДИРОВАННОЙ ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ
  16. Г. РАЗДЕЛЕНИЕ, А НЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ
  17. ФИНАНСОВЫЕ МОДЕЛИ В КОНТЕКСТЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ
  18. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ И РИСКИ.