«Новые» организационные структуры

Прогноз адаптации структуры можно проследить на примере наиболее эффективных компаний, в которых и происходят процессы, позволяющие сделать такие предположения [4]. К ним относят:

Рис.

2.20. Пример матричной структуры в системе управления ОАО «АВТОВАЗ

Рис. 2.20. Пример матричной структуры в системе управления ОАО «АВТОВАЗ

• эдхократические;
• многомерные;
• партисипативные;
• сетевые;
• виртуальные.
Эдхократические организации. Эдхократия — это одновременно и ОСУ, и управленческий стиль, базирующийся на высокой компетентности элементов структуры и соответствующей степени свободы. Иерархическое строение системы может часто изменяться. Наиболее эффективна структура организаций стохастического характера деятельности (НИОКР, консультационная и инновационная деятельность и т. п.).
Многомерные организации. Характеризуются горизонтальными механизмами матричного типа, действующими в рыночно-сбытовом направлении. Основу многомерной структуры составляет комплекс «центров планирования» и «центров прибыли» по определенной группе товаров. Так, Р. Акофф [1] определял возможность организации подразделения в многомерной структуре, что дает возможность предоставления автономии подразделениям организации и создает некоторое подобие рынка внутри нее.
Партисипативные организации. Такие структуры построены на участии работников в проблемах решения вопросов, касающихся их деятельности. В парти- сипативных системах четко разделяются понятие власти, иерархии и демократии при действенной системе самоуправления.
Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров компаний и сокращение численности персонала не приводит к существенному увеличению экономической эффективности их деятельности. Должно произойти дальнейшее переосмысление путей развития. Специалисты ищут новые формы компаний, проводят эксперименты по использованию новых, радикально отличающихся от действующих, организационных структур управления.
Безусловно, вступление человечества в новую стадию своего развития — в эпоху, которую называют «постиндустриальным развитием общества» или «стадией построения информационного общества», предъявляет и соответствующие требования к проектированию компаний, к формированию структур управления, к объединению или разделению функций в них. Так, известный ученый Питер Друкер отметил принципиальные основы изменения предприятий — от базирующихся на рациональной организации к основанным на знаниях и информации.
В основе построения и функционирования компаний и их взаимодействия друг с другом будет лежать не узкая функциональная специализация, доказавшая на практике свои недостатки (увеличение числа уровней управления, большой объем усилий по координации и т. п.), а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Даже традиционно иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии, образуя так называемые квазииерархические структуры.
Изменятся не только сами компании, став организациями «без внутренних перегородок», компаниями-сетями, но и традиционные связи и взаимоотношения между компаниями, что влечет возникновение компаний «без границ», сетей компаний.
Новая корпоративная модель, расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями, прогресс информации в области производственных технологий, автоматизация производства и управления на основе широкого применения вычислительной техники и средств телекоммуникации изменили традиционные представления границ компании, разрушили замкнутость и сделали малоэффективными те организации, которые основаны на структурах, обеспечивающих это качество (иерархических, механистических, бюрократических).
Следовательно, происходит переход к новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы самых разных типов.
Глобализация бизнеса, формирование стратегических альянсов, сетей из компаний позволяют создавать «лучшую во всех отношениях» организацию, в которой любые функция и процесс реализуются на мировом уровне, чего невозможно достичь в отдельно взятой компании. В результате достигается и более высокая эффективность производства, возникает обстановка взаимодоверия и взаимоответственности. Партнерство здесь менее формально. Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний мало достижимы.
В качестве основных направлений модификации компаний и структур управления можно считать:
• переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;
• дебюрократизацию, отказ от формализации, от иерархии, от обособления функциональных и штабных звеньев;
• сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более предпочтительными будут не крупные централизованные компании, а ряд мелких с гибкими специализированными формами труда, сети компаний;
• трансформацию организационных структур компаний из пирамидальных в плоские структуры с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;
• управление по горизонтали действенной вертикальной системы управления;
• осуществление децентрализации ряда функций управления, прежде всего производственных и сбытовых. С этой целью в рамках компаний создаются полуавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки;
• повышение роли инноваций, создание в рамках крупных компаний инновационных фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования»;
• повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции (например, комбинации персонала) по сравнению с технократической, а также структурной интеграцией;
• установление филиальных форм связи между самой компанией и другими предприятиями, например путем создания внутренних рынков;
• создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.
В работах Р. Акоффа [1] в многомерной структуре управления выделены преимущества:
• максимально благоприятные условия для делегирования полномочий;
• четко фиксируемая мера эффективности — получаемая прибыль;
• автономность реорганизации отдельных подразделений.
Сетевые организации связаны фактором децентрализации управления. Под сетевыми организациями понимаются кооперационные соглашения, объединяющие, как правило, малые и средние компании. Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые организации объединяют два противоположных принципа — конкуренцию и кооперацию. Особое значение приобретают вопросы определения степени децентрализации и разукрупнения. Обычно сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность маневра ресурсов матричной организации.
Переход к сетевой структуре, как правило, происходит постепенно, т. е. традиционная иерархия последовательно замещается на более «плоские» структуры прямого сотрудничества, в которых постепенно вытесняются бюрократические отношения.
В условиях расширения и диверсификации производства успех достигается децентрализацией управления, и это стало главной тенденцией развития организационных форм крупных компаний. Процессы децентрализации и разукрупнения неразрывно связаны с поэтапным переходом от линейно-функциональных структур к дивизиональным и матричным структурам управления и к сетевым организациям.
Последняя форма получила широкое распространение в мировой практике как наиболее надежное средство выживания предприятий, прежде всего малого бизнеса, в условиях жесткой рыночной конкуренции. При этом происходит вытеснение большей части контрольно-распорядительных функций, взамен которых появляются функции лидерства, командной работы, представительские. По мере развития информационных технологий сетевые структуры постепенно трансформируются для некоторых видов производства в виртуальные структуры.
Виртуальные организации представляют собой сеть делового сотрудничества, включающую основной бизнес данной организации, ее внешнее окружение (поставщиков, потребителей и т. д.), функционирование которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникации. Именно последние вместе с сетевыми структурами во многом обеспечили формирование виртуальных организаций, поскольку они делают принципиально не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах.
Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникновения необходимости в создании определенной стоимости для удовлетворения специфических потребностей. При этом не возникает физического коллектива как организации, а происходит лишь объединение особых отличительных способностей в систему, которая оказывается способной произвести требуемую стоимость. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и, очевидно, будет широко использоваться в XXI в.
Партисипативные организации — организации такого типа связаны прежде всего с проблемой эффективного использования человеческого фактора. То есть партисипативные организации или организации, построенные на участии работников в управлении, предоставляют своим членам возможность участвовать в решении вопросов, касающихся работы.
При формировании партисипативных организаций необходимо очень четко разделять такие вещи, как власть, иерархия и демократия. Представляется, что такие организации весьма перспективны, но по-настоящему эффективными они могут стать только при условии, если в компании сформирована действенная система самоуправления. Именно система, а не отдельные элементы.
Среди новых форм организации выделяются следующие. Организация, ориентированная на предвидение, — она может обеспечивать быстрые, независимые и ответственные действия работников только тогда, когда все более четкое, дальновидное и практичное предвидение будет служить базой принятия решений, представлять работникам ту цель, вокруг которой они могут сосредоточить свои усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнородными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы являются ключевыми функциями высшего управленческого персонала.
Интегрированная организация с перекрещивающимися функциями — традиционная функциональная организация, охватывающая такие отдельные сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др. Организация производства, судя по всему, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не может приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функций.
Упрощенная и уполномоченная организация. По мере того как организация становится более упрощенной и не столь иерархичной, она уполномочивает работников (как индивидуумов, так и группы) принимать на себя большую ответственность и работать более независимо. Главное преимущество упрощенной и уполномоченной организации — это возросший интерес, вовлеченность и ответственность со стороны работников, что ведет к более быстрому, полному удовлетворению потребностей клиентов и акционеров.
Глобальная организация. Рост производственных и технологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рынков требуют глобальной организации действий. Фирма не может только производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволит действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Например, людские ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены в любой части мира. И аналогично научные исследования и опытно-конструкторские разработки, производство могут осуществляться в одной стране, а рынки будут находиться в ряде стран. Компании должны принимать во внимание условия конкуренции и окружающей среды в каждой стране в процессе достижения единства действий во всех странах.
Организация, основанная на информационной технологии. Фирма в значительной мере зависит от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность организаций и результаты работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и улучшение конкурентоспособности.
Организация, ориентированная на акционера. Компания не сможет функционировать как «закрытая» организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Менеджмент по-прежнему будет уделять преимущественное внимание своим акционерам, но интересы других держателей капитала также обретут значительный вес в корпоративном управлении. Фирмы будут играть более активную роль в поддержке культурных и других традиционных «бесприбыльных» организаций. Возрастет значимость вопросов этики и ведения бизнеса в других странах. Потребуется выработка определенных мировых стандартов для глобальной интеграции.
Гибкие, адаптивные и обучающиеся организации. Организация в XXI столетии будет быстро адаптироваться к изменениям на своих рынках и в среде своего действия. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частями обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.
Организация, движимая клиентом. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов продолжают оставаться ключевыми факторами. Компании должны воспринять такой подход как постоянное условие принятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту или процессу развития услуг станет самой насущной потребностью. Все более растущее число фирм будет разрабатывать значительную часть своей системы поощрений и компенсаций на уровне удовлетворения потребностей клиента.
Организация, ориентированная на добавленную стоимость и на общее качество. Для того чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уверены в том, что их деятельность обеспечивает получение добавленной стоимости. Это требует концентрации усилий и средств в сферах, в которых фирма имеет преимущества и возможности производства высококачественной продукции, создающей добавленную стоимость. Это потребует повышения внимания к качеству не только дизайна и распределения продукции (услуг), но и деятельности всей организации.
Организация, учитывающая фактор времени. Конкуренция, учитывающая фактор времени, является относительно новым и все более важным параметром стратегии бизнеса. Компании-лидеры придают все большее значение скорости и простоте при создании быстрых и более подвижных организаций. Конкуренция с учетом параметра времени является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности значительно влияет задержка выхода нового продукта на рынок. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере трети общего объема получаемой за период жизни продукта прибыли после налогообложения.
Если цикл жизни продукта становится короче у большинства продуктов и услуг, то влияние ускорения процесса разработки нового продукта с его выходом на рынок приобретает особое значение. Аналогично важно ускорить все другие виды деятельности фирмы, включая выработку менеджером ответных мер, обусловленных изменением окружающей среды.
Инновационные, предпринимательские организации. У экономистов вызывает беспокойство то, что крупные организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими и что инновации присущи в основном малым фирмам. В быстро изменяющемся мире инноватика в каждой фирме должна осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта.
Как отмечено в работе [4], тенденция формирования оптимальной рыночной структуры приводит к выработке стратегии, ориентированной на создание мощной корпоративной основы экономики.
В качестве организационной базы выступают структуры, соответствующие принципам:
• модульности;
• ориентации на потребителя;
• обеспечения гибкости;
• возможности быстрой коррекции структуры;
• обеспечения баланса ответственности и полномочий;
• большей самостоятельности;
• диверсификации производства.
Именно, такие структуры определяют современные интегрированные экономические системы, получившие название системы корпоративного управления.
Корпоративные структуры
Среди множества сложных экономических систем наибольшее распространение в России получили интегрированные корпорации, ориентированные на финансово-промышленную деятельность. Они обусловлены спецификой инфраструктуры бизнеса базовых отраслей, характерными чертами которых является ресурсоем- кость и энергоемкость производства, и значительной потребностью в финансовых ресурсах. В базовых отраслях экономики им принадлежит решающая роль в формировании основных макроэкономических показателей.
Как правило, в литературе различают три группы бизнес-объединений подобного рода.
К первой группе относятся финансовые холдинги. В данном случае в состав холдинга входят предприятия (субхолдинги) из различных отраслей; в некоторых из них могут существовать отдельные, вертикально интегрированные «цепочки», которые, в свою очередь, представляют собой последовательность производства и реализации готового продукта.
Вторая группа — отраслевые холдинги. Холдинг состоит из предприятий одной отрасли и/или в него входят компании, образующие вертикально интегрированную систему.
К третьей группе относятся смешанные холдинги. В них входят предприятия (субхолдинги) из разных отраслей, не образующие единой вертикально интегрированной «цепочки».
Точно так же принципиальные различия есть и в способах оценки эффективности деятельности холдинга. Финансово приоритетным (наряду с себестоимостью инфраструктуры) показателем является капитализация предприятий (или субхолдингов), для отраслевого уровня — производственные и финансовые показатели предприятий. Наконец, основу управленческих ресурсов финансового холдинга составляют специалисты в области венчурных инвестиций, отраслевого холдинга — топ-менеджеры соответствующей отрасли.
Рассмотрим базовые процессы при интеграции.
Слияние и поглощение. Изменение капитализации, достигнутое в результате сделок по слиянию/поглощению, зависит от качества проработки сделок. В то же время количество сделок для каждого отраслевого холдинга в отдельности обычно невелико. Кроме того, сделки для отраслевых холдингов проводятся нерегулярно. Следовательно, специалисты по проведению сделок по слиянию требуются для каждого отраслевого холдинга от случая к случаю. В то же время они являются достаточно дорогим ресурсом. Поэтому наиболее эффективным способом оптимизации этого вида деятельности в рамках смешанного холдинга служит выделение специалистов по слиянию и поглощению в отдельную сервисную компанию, которая предоставляет свои услуги в организации подобных сделок отраслевым холдингам.
Разработка стратегии. Общепринято, что капитализация отраслевого холдинга зависит от качества стратегии. Разработка стратегии (так же, как слияния и поглощения) отраслевых холдингов проводится нерегулярно, а специалисты по разработкам стратегии также являются дорогим ресурсом. Таким образом, специалисты по разработке стратегии должны быть выделены в отдельную сервисную компанию точно так же, как специалисты по слиянию и поглощению.
Привлечение внешних финансовых ресурсов. Потенциал каждого из отраслевых холдингов по привлечению внешних финансовых ресурсов в отдельности меньше потенциала всех отраслевых холдингов. Поэтому создание функции привлечения финансовых ресурсов для каждого отраслевого холдинга в отдельности, как правило, экономически нецелесообразно. Кроме того, потенциальные инвесторы требуют от холдинга создания структуры управления, которая обеспечивала бы достаточную прозрачность и качество принимаемых решений. Следовательно, наиболее эффективным путем оптимизации данного направления является делегирование полномочий по привлечению внешних ресурсов на уровень финансового холдинга, который выступает по отношению к отраслевым холдингам в виде венчурного фонда.
В качестве типичного примера такой структуры рассмотрим корпорацию в виде смешанного холдинга, которая имеет структуру, представленную на рис. 2.21 [11].
Причем каждая из структурных единиц имеет свои, четко определенные функции и играет свою роль в процессе управления смешанным холдингом.
Верхний уровень схемы представляют акционеры холдинга. В зависимости от практики, сложившейся в компании, акционеры могут непосредственно участвовать в управлении, устраниться от управления, по мере диверсификации бизнеса делегируя полномочия по управлению менеджерам.
Оптимальной формой участия акционеров в рамках управленческого контура является определение стратегических целей.
На совете директоров решаются уже более конкретные стратегические задачи: вхождение в новый бизнес, диверсификация бизнеса, сделки по слиянию и погло-

Рис. 2.21. Потенциальная структура смешанного холдинг

Рис. 2.21. Потенциальная структура смешанного холдинг

щению, контроль достижения стратегических целей, поставленных акционерами. Последнее время распространенной практикой стало привлечение внешних, так называемых независимых, членов совета директоров, что дает возможность получить объективную оценку, а следовательно, более эффективное развитие.
Исполнительную власть в смешанном холдинге осуществляет президент. Он организует всю работу, в том числе финансовые и контролирующие процессы.
Правление финансового холдинга осуществляет разработку стратегии финансового холдинга и контроль выполнения стратегических планов, разрабатывает предложения по финансированию инвестиционных предложений отраслевых холдингов и выполняет контроль над их реализацией.
Правление отраслевого холдинга. Здесь осуществляется разработка стратегии холдинга, инвестиционных предложений и контролируется их выполнение. Организуется оперативное взаимодействие предприятий холдинга.
Подразделения по управлению активами и контролю над бизнесом. Их роль в системе корпоративного управления состоит в оказании услуг по разработке стратегии и принятию инвестиционных решений, повышающих эффективность деятельности, помощи в вопросах слияний и поглощений, оказании услуг акционерам по финансовому контролю и аудиту деятельности отдельных элементов структуры.
Основным инструментом управления в корпорации является контроль над финансовыми потоками. Именно он является фактором, позволяющим гарантировать централизацию управления, унифицировать критерии оценки эффективности производственной деятельности в различных отраслях и в конечном итоге способствовать росту капитализации.
Создание работоспособной корпоративной структуры представляет собой сложный процесс [37], состоящий из последовательности действий, таких как:
• тщательный анализ сильных и слабых сторон предприятий потенциальных участников объединения;
• разработка стратегии развития объединения;
• выбор наиболее приемлемой модели интеграции, соответствующей стратегии объединения;
• определение справедливого долевого участия сторон;
• формирование организационной структуры и ключевых бизнес-процессов, позволяющих реализовать стратегию наилучшим образом;
• разработка принципов и механизмов управления объединением.
Сохранение конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия даже в условиях объединения должно быть главной целью. Задача руководства — активно и профессионально содействовать процессу создания интегрированной структуры и в полной мере реализовать новые возможности, обезопасить предприятие от вероятных угроз, возникающих вследствие объединения предприятий. Эффективное создание структуры возможно лишь при четком позиционировании стратегии развития, ориентированной на ключевые факторы процесса управления такой интегрированной структурой, как корпорация. Среди множества стратегий может быть использована следующая.
Стратегия развития, основанная на ключевых компетенциях. Многочисленные исследования последних лет в области стратегического управления показывают, что успех корпораций в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп ключевых факторов (рис. 2.22):
• внутренние компетенции;
• внешние компетенции;
• динамические способности.
Слабая динамика процессов развития стратегических направлений (например, низкий инновационный потенциал, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями) является одной из наиболее значимых причин слабой конкурентной позиции российских предприятий.
Под внутренними и внешними компетенциями понимают факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества. Как правило, это факторы, создание которых требует значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести [37]:
• НИОКР (ноу-хау, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);
• наличие эффективно работающих бизнес-процессов по управлению проектами, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала;
• наличие уникальных технологий, недоступных конкурентам;
• наличие квалифицированного персонала, который отсутствует на рынке и на подготовку которго требуется значительное время.
Факторы, обеспечивающие лидерство в конкурентной борьбе

Рис. 2.22. Взаимосвязь факторов конкуренци

Рис. 2.22. Взаимосвязь факторов конкуренци

К внешним компетенциям относятся:
• связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
• возможности лоббирования (связи с органами государственного управления — особенно важны для корпораций);
• способности обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).
Ключевыми факторами успеха, т. е. факторами, которые безусловно отражаются на конкурентной позиции предприятия и его благополучии в будущем, являются:
• наличие собственной или стратегически связанной, лидирующей на рынке научной школы;
• наличие специальных производственных активов (специальных технологий), требуемых для производства спецпродукции;
• глубокое знание рынка, понимание меняющихся потребностей конечных потребителей продукции;
• способность быстро и гибко реагировать на масштабные изменения спроса, сохраняя устойчивость;
• способность финансировать предприятие, проводить поиск и привлечение капитала различных форм собственности;
• обеспечение режима сохранения корпоративной и государственной тайны.
Таким образом, стратегия развития корпорации, нацеленная на достижение
лидерства на рынке, должна представлять собой механизм, ориентированный на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон деятельности предприятия.
Создание корпоративных структур несет в себе достаточно серьезные угрозы. Как известно, за последнее десятилетие наиболее успешные международные корпорации перестроили свой бизнес в соответствии с принципами высокоэффективных организаций (High Performed Organization — в США и Европе, кей цу — в Японии), которые на практике доказали свои преимущества перед традиционными структурами.
Главными принципами таких систем являются:
• ориентация производственных подразделений на потребителей;
• оптимальное делегирование полномочий и ответственности по уровням управления;
• модернизация управленческих структур путем сокращения центральных офисов;
• реинжениринг бизнес-процессов на основе широкого применения информационных технологий;
• наличие совершенно определенных критериев оценки эффективности.
Опыт показывает, что корпоративные структуры, жестко управляемые из центра, как правило, значительно проигрывают распределенным системам в динамических способностях. Создание именно таких структур может привести к утрате конкурентоспособности вследствие неверной постановки целей, нерационального распределения функций и полномочий, ресурсов управления информации и др.
Практика показывает, что достаточно часто полномочия сосредоточены в центре, а ответственность за результаты деятельности не несет никто, в редких случаях — работники среднего звена, которые в действительности не имели возможности принимать ответственные решения. Распределенные структуры, в которых полномочия и ответственность делегируются на уровень исполнителей, непосредственно осуществляющих операции, а бизнес-процессы оптимизированы, позволяют создать гибкие и динамичные бизнес-системы, способные обеспечить лидерство в условиях крайней неопределенности и жесткой конкуренции.
Обязательным условием эффективного управления является формирование определенных, измеримых и достижимых задач. Показатели цели должны быть сбалансированы с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Именно конфликт целей является одной из основных причин низкой эффективности управления в структурах с государственной собственностью.
Полноценная корпорация должна иметь четкие и измеримые стратегические, финансовые и операционные цели, которые могут быть использованы в процессе управления как критерии оценки эффективности управления.
В современных условиях можно выделить три области деятельности, без сильных позиций в которых предприятие не имеет шансов на успех в конкурентной борьбе, а следовательно, на выживание в долгосрочной перспективе:
• лидерство в маркетинге;
• лидерство в инновациях;
• эффективное производство (низкие издержки и высокое качество).
Анализ корпоративных структур крупнейших диверсифицированных компаний, приведенный в работе [71], дает возможность исследовать функциональные аспекты структуры и выделить принципы основных элементов структуры в жизни корпорации. К этим функциям корпоративного центра и механизму его функционирования принято относить следующие комплексы:
• формирование корпоративного бизнес-портфеля;
• повышение эффективности и отдачи от корпоративного портфеля;
• управление стоимостью и источниками финансирования;
• формирование отношений с внешней средой (государством, партнерами, клиентами и т. д.).
Некоторые функции выполняются одинаково для различных видов корпоративных структур (такие как финансирование и управление отношениями с внешней средой). Однако деятельность по формированию бизнес-портфеля и повышению его отдачи может принимать произвольные формы в рамках различных моделей организации корпоративного центра [71] (табл. 2.5, 2.6).
Так, например, корпоративный центр, работающий по моделе стратегического архитектора, выполняет две основные функции: формирует общую концепцию развития бизнес-единиц; осуществляет мониторинг бизнеса. Головной центр, играющий роль стратегического контролера, сосредоточивает усилия на функциональном анализе стратегий бизнес-единиц и интегрирует общие для всех подразделений услуги. Модель стратегического контролера направляет усилия на обоснование функциональных задач, лежащих в основе стратегии бизнес-единиц.
В качестве определяющего критерия при выявлении эффективной структуры корпоративного центра выступает потенциал получения дополнительной стоимости, который обеспечивается либо через формирование эффективного портфеля активов компании, либо путем использования повышенных факторов его эффективности (табл. 2.7).
Таблица 2.Функции корпоративной структуры по формированию бизнес-портфеля
Варианты выполнения функций Формирование бизнес-портфеля Стратегия     Инвестиции
Финансовый холдинг Принятие решения о размерах и видах вложения средств     Определение бюджетных лимитов и целевых показателей денежных потоков
Стратегический архитектор Разработка стратегического плана развития корпорации и определение направления действия бизнес- единиц Анализ бизнес-стратегий и распределение ресурсов Утверждение способов и механизмов вложения/ вывода средств Проверка бизнес- логики утверждаемых стратегических инвестиций
Стратегический контролер       Проверка коммерческой и функциональной логики ключевых инвестиций
Оператор       Предложение инвестиционной программы и управление выполнением
Таблица 2.6 Модели корпоративного центра
Видмодели Финансовый холдинг Стратегический архитектор Стратегический контролер Оператор
Описание модели Приобретение недооцененных компаний и их реструктуризация Разработка и уточнение стратегической концепции развития инициатив бизнес-единиц Использование функциональных знаний и навыков при проверке стратегий, разработанных функциональными отделами бизнес-единиц Выдвижение инициатив по реализации основных инвестиционных и мо- дернизационных программ, а также руководство этими программами
Окончание табл.
2.6
Вид модели Финансовый холдинг Стратегический архитектор Стратегический контролер Оператор
  Вмешательство в деятельность подразделений в виде исключения, только для достижения поставленных целей Вмешательство в деятельность подразделений в целях проверки бизнес-логики и предложения дополнительных инициатив Вмешательство в деятельность подразделений в целях координации взаи- модействия/реали- зации эффекта синергии Вмешательство в деятельность подразделений осуществляется в форме ежемесячной проверки всех финансовых и операционных параметров, а также принятия основных решений
Продажа приобретенных компаний при достижении оптимального соотношения цена/время      
Таблица 2.Методы увеличения дополнительной стоимости компании
  Функции центра, обеспечивающие увеличение стоимости Способы увеличения стоимости Конкретные виды деятельности
Максимизация стоимости для акционеров Формирование портфеля активов Разработка общего видения будущего компании и ее стратегической концепции Определение стратегического направления развития корпорации
Проверка/утверждение стратегий, разработанных подразделениями
Распределение ресурсов, в том числе планирование вложений/ вывода средств Размещение капитала и утверждение крупных инвестиционных программ
Структурирование организации
Повышение эффективности портфеля активов Осуществление контроля через внедрение корпоративной культуры и эффективных упр авленческих процедур Проверка/утверждение основных бизнес-решений
Отслеживание результатов деятельности подразделений
Отбор топ-менеджеров и обеспечение их мотивации
Обеспечение реализации эффекта синергии Выдвижение предложений по внедрению программ повышения эффективности корпораций
Координация ключевых направлений взаимодействия/обеспечения реализации эффекта синергии
Обеспечение руководства функциональными направлениями
Предоставление совместно используемых услуг
зационных систем
Характеристика и особенности сложных систем
Как известно, организационные и производственные структуры экономического объекта относятся к сложным системам, и для их анализа используется ряд количественных и качественных характеристик, которые определяют элементы структуры, сложность, уровни управления. С учетом этого организационные структуры имеют общие и специфические признаки классификации, отражающие особенности этих структур.
К общим признакам классификации относятся:
1) открытость;
2) целеустремленность;
3) сложность;
4) степень организованности.
Открытость — характеризует способность системы обмениваться информацией с внешней средой.
Целеустремленность — предполагает наличие общей цели для всех элементов системы.
Сложность — отражает наличие в структуре значительного количества элементов и взаимосвязей между ними.
Степень организованности оценивает уровень концентрации и распределения функций и полномочий в структуре системы управления на каждом уровне иерархии. По степени организованности системы делятся на централизованные и децентрализованные, а по типу формирования приоритетности в системе — на линейные, штабные, иерархические и сетевые.
Централизованной называется система, в которой основные функции и полномочия сконцентрированы у одного ЛПР (лица, принимающего решения), вне зависимости от того, относится ли ЛПР к индивидуальному или групповому типу. Децентрализованная — та система, в которой основной набор функций и полномочий управления передается на нижний иерархический уровень с верхнего. Степень децентрализации системы характеризуется коэффициентом управления в структуре, определяемым отношением общего количества функций управления, переданных на нижний уровень, к общему количеству функций управления. Чем меньше число людей, с которыми необходимо согласовывать принятие решений, и чем ниже уровень иерархии, на который спускаются функции и полномочия, тем выше степень децентрализации и больше показатель полномочности системы управления.
Рассмотрим сложившиеся в практике управления методы распределения полномочий в структуре управления:
• жесткая система распределения — закрепляет четкие и однозначные инструкции действия каждого элемента системы в различных ситуациях, возникающих в экономическом объекте;
• мягкая система распределения полномочий — использует общие и расплывчатые формулировки. Если в случае жесткого варианта перечисляются конкретные задачи, которые нужно решать, то в данном случае задаются расплывчатые критерии действия;
• нормальное распределение — предполагает задание жестких критериев, которые необходимо достигать и выполнять при наличии проблемных ситуаций.
При формировании структуры и задач управления обычно происходит распределение функций управления, выражающееся в распределении полномочий по его уровням. При этом существуют два типа передачи (делегирования) полномочий:
• разделение полномочий;
• распределение полномочий.
Разделение полномочий заключается в том, что функции управления, которыми наделяются элементы структуры управления, не перекрываются между собой.
При распределении функции могут перекрываться и по вертикали и по горизонтали в соответствии с иерархией уровней.
Процедура делегирования полномочий предполагает наделение соответствующими полномочиями и ресурсами ЛПР, уполномоченного по конкретному уровню иерархии управления, на реализацию функций и задач, распределенных на конечное число ответственных элементов (ЛПР) системы. В литературе встречаются два основных принципа делегирования полномочий:
• принцип ограниченной ответственности: ответственность за действия, принятые элементом структуры системы управления, не может превышать объемов делегированных полномочий;
• принцип полной ответственности: исполнители несут полную ответственность за свою деятельность перед руководством, руководитель, в свою очередь, несет ответственность за организацию действий подчиненного.
Для оценки эффективности управления прибегают к анализу эффективности процедуры делегирования, а чтобы она была эффективной, необходимо придерживаться следующих принципов:
• контроль над исполнением делегированных полномочий, который может осуществляться различными путями: поэтапно, по достижению цели, выборочно, по операциям технологического процесса и т. д.;
• наличие вознаграждения за успешно реализуемые делегированные полномочия:
¦ материального;
¦ в виде большей функциональной самостоятельности;
¦ в виде увеличения свободы действий;
¦ в виде повышения уровня престижа и др.
Процедура определения уровня и полноты полномочий непосредственно связана с объемом находящихся в работе задач, выполняемых каждым элементом, и числом элементов структуры подчинения.
Следующие принципы управления полномочиями позволяют выявить наиболее эффективные условия для деятельности элементов структуры управления (исполнителей и руководителей всех рангов):
• скалярный принцип — предполагает, что система полномочий, передаваемая руководителем подчиненному, должна содержать четкие, однозначно интерпретируемые инструкции выполнения тех или иных функций управления;
• достаточность и необходимость в ресурсах управления для получения ожидаемых результатов;
• принцип абсолютной ответственности — предполагает обоюдное разделение ответственности между руководителем и подчиненным за действия подчиненного, а подчиненный ответствен перед руководителем за действия по выполнению функциональных задач, определенных делегированными полномочиями;
• паритет полномочий — определяет уровень ответственности исполнителя за действия в пределах делегированных ему полномочий;
• уровень полномочия — определяет сохранение полномочий на каждом уровне управления;
• принцип единоначалия (баланс единоначалия) — зависит всецело от децентрализации управления в структуре и большого объема противоречий в системе, влечет снижение ответственности за результат. Чем выше централизация, тем больше полномочий и соответственно ресурсов по выполнению функций управления концентрируется в одном месте (уровне управления).
Методология организационного проектирования
Методология проектирования организационных систем — это совокупность процедур и технологий формирования и совершенствования структур управления основанной на выделении отдельных аспектов организационной системы [54].
В настоящее время в литературе выделяют следующие подходы организационного проектирования:
• синтез структур (моделирование);
• ситуационный подход;
• подход изменений;
• процессный подход;
• системный подход.
Подход, основанный на синтезе организационных структур (организационное моделирование), основан на выделении первичных элементов организации (работ, должностей, единиц информации, задач управления и т. п.), характеристик свойств и связей с последующей группировкой элементов подсистем (функциональных подразделений) по четко определенному критерию с установлением границ структуры. Разложение функций осуществляется для достижения целей с обособлением отдельных задач (действий, работ) и группировкой этих задач по признаку однородности. Для данного подхода характерен акцент на внутреннее строение фирмы, разделение функций и рационализацию управления. По своей сути подход является статическим, так как не учитывает динамику изменения организационных структур под воздействием внешних факторов.
Однако такой подход ограничен узостью «среза» организационной системы, а именно связей и отношений между работами, должностями, личностями в отрыве от выбора процессов управления, форм мотивации работников, показателей планирования, экономических механизмов и т. п. Поэтому найденные структурные решения могут приходить в противоречие с другими сторонами реальных условий. Следует отметить, что сама организация рассматривается как закрытая система, т. е. практически не учитывается зависимость организационных форм управления от воздействия внешних факторов, а также не просматривается принципиальная разница между механистическими и органическими системами управления.
Кроме этого, при постановке задачи синтеза организационной структуры необходима точная и достоверная информация об элементах слияния, однако это не всегда выполнимо из-за отсутствия данных из объективных источников информации и значительного числа взаимосвязей. Проблема формирования организационной структуры ставится как проблема внешнего по отношению к ней проектирования, при этом недооцениваются многие аспекты, обусловленные внедрением проекта, сложностью и многоплановостью процесса проектирования, который в определенной степени обеспечивается изнутри с реальным участием в нем членов организации.
Ситуационный подход. Основа данного подхода — типология организационных форм и зависимость выбора от характера ситуации (значений структурообразующих факторов). Учитывается все многообразие форм организации управления во взаимосвязи с объективными характеристиками системы.
Использование данного подхода позволяет получить более полный набор типовых организационных структур, дает возможность в дальнейшем выбрать наиболее приемлемый вариант исходя из объективных условий и специфики организации. Методика выбора позволяет рассматривать эту структуру в единстве с процессами организации и другими характеристиками системы.
Процесс проектирования организационной структуры в рамках указанного подхода разбивается на два этапа:
1) осуществляется выбор принципиального типа структуры из заданного набора;
2) исследуются характеристики системы уже в рамках выбранной структуры.
Такой подход, с одной стороны, упрощает проблему организационного проектирования, так как сокращается число учитываемых переменных, с другой — является достаточно гибким и позволяет учитывать многообразие реальных условий и привлекать оптимальные методы решения.
Трудность в использовании ситуационного подхода лежит в нахождении и обосновании зависимостей между характеристиками системы управления и формами организации в различных условиях. Проблема состоит в измерении количественных параметров и зависимостей, характеризующих разные организации, требует длительных и глубоких эмпирических исследований. Кроме этого, возникают проблемы с интерпретацией в случае разнонаправленного воздействия ряда структурообразующих факторов.
Подход, основанный на организационных изменениях, связан с применением социально-психологических методов воздействия. Их ключевые концепции основаны на осознании менеджером сущности и методов выполняемых ими задач, распределении власти внутри организации, преодолении сопротивления предлагаемым изменениям.
К существенному недостатку методологии организационных изменений относят:
• опасность неоправданной психологизации проблемы формирования структур;
• недостаточное внимание выявлению объективных зависимостей между характером всей совокупности производственно-экономических факторов, влияющих на управление, и его организационными формами.
В результате может показаться, что формирование структуры организации зависит главным образом от субъективных факторов, а не от экономических, технологических и других отношений в организации.
Процессный подход состоит в непосредственном рациональном воздействии на технологию организационных процессов. Компания как открытая система описывается формально, точно, полно и всесторонне путем построения базовых информационных моделей предприятия (в первую очередь организационно- функциональной структуры и бизнес-процессов) во взаимодействии с моделью внешней среды. Полная бизнес-модель компании становится инструментом управления изменениями (управления организационным развитием) и строится на основе исследования совокупных затрат и результатов, определяемых либо на базе трансакционных издержек, либо путем выделения финансовых центров. Это позволяет добиться решающего конкурентного преимущества за счет точной и быстрой реакции предприятия на изменения внешней среды (или на стратегический прогноз этих изменений).
Достоинство подхода в том, что его высокая формализация и четкость алгоритма дают возможность применения инженерного и математического аппарата. Однако процессный подход не решает проблемы комплексного проектирования организационной структуры, а предоставляет лишь описание процессной структуры.
В системном подходе организация рассматривается как один из элементов общей системы. Теория систем отражает важность реакции на содержание информации, поступающей в результате обратной связи. В конечном счете выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды [55]. Соответственно проектируемые организационные структуры также, с одной стороны, являются большими и сложными системами, состоящими из ряда взаимодействующих подсистем и элементов, а с другой — элементами еще более сложных систем. Являясь одним из основных компонентов системы управления, организационная структура должна быть адаптивной, чтобы обеспечивать наиболее адекватную рыночную реакцию организации в ответ на изменения во внешней среде, однако в то же время должна удовлетворять требованиям рациональности и экономичности.
В соответствии с общей теорией систем любая организация по принципу экономии внутренних ресурсов стремится к равновесному состоянию с максимальным уровнем дезорганизации, допустимыми внешними разрушающими воздействиями, которым система вынуждена противостоять. Таким образом, в основе эволюции организационной структуры лежит стремление компаний обеспечить многообразие реакций, адекватное многообразию внешних воздействий, при которых организация способна проводить стратегию достижения целей.
Однако, несмотря на приведенные подходы, операционный анализ и синтез структуры могут быть представлены в обобщенном виде. Например, в работе [64] проведен анализ процесса поэтапного проектирования в соответствии с имеющейся сложностью компании и решаемыми целями:
Этап 1. Развитие посредством «созидания» — этап строительства компании (инициатива, энтузиазм, инновации в бизнесе) в условиях полного хаоса в управлении. Постепенно хаос в компании достигает такого уровня, что бизнесу может быть нанесен непоправимый урон.
Этап 2. Развитие посредством «управления» — этап внедрения регулярного менеджмента в компании. Разрабатываются организационная структура функционального типа, системы отчетности и контроля, выявляются, идентифицируются и формализуются бизнес-процессы, процедуры управления, функции и обязанности сотрудников. Персонал вырабатывает навыки и культуру исполнения полученных от руководства распоряжений, менеджеры — навыки постановки задач, технологичного подхода к организации, планированию, принятию управленческих решений и контролю над их исполнением. Эффективность компании на данном этапе существенно повышается.
Этап 3. Развитие посредством «делегирования» — этап перехода управления организацией по проектам, выделение в структуре организации центров финансового учета (ЦФУ), центров финансовой ответственности (ЦФО). Вводится система мотивации участия в доходах от деятельности организации. Руководитель проекта становится не только менеджером, но и собственником, и предпринимателем. Востребованы инициатива, энтузиазм.
Этап 4. Развитие посредством «координации» — этап внедрения процедур корпоративного планирования. Новые продуктовые группы рассматриваются как центры инвестиций.
Этап 5. Развитие посредством «сотрудничества» — создание самостоятельных бизнес-единиц, мотивация на конечный результат, появление угрозы утраты единства организации.
Таким образом, процесс проектирования предполагает проведение организационных изменений, адекватных технологическим производственным изменениям на предприятиях, которым часто свойственны жесткость, бюрократизм и высокая сложность, зачастую они в наибольшей степени обеспечивают решение главной задачи — выживание на рынке и максимизации капитала.
Одним из факторов конкурентного выживания предприятия является развитие экономического объекта через организационные трансформации, адекватные производственно-технологическим изменениям, что в наибольшей степени обеспечивает решение главной задачи — максимизации капитала.
Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе концепции запланированных усовершенствований, в других — носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакции на текущие события).
В практике управления следует различать частичные и радикальные изменения организационной структуры. Первые основаны на существующих системах ценностей, структурах и процессах. В ходе частичных преобразований доминирует практическая направленность организационного проекта, а не безусловное достижение идеального (концептуального) состояния.
Радикальные изменения бывают остро необходимыми в связи с бурным развитием окружающей рыночной обстановки после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов.
В содержание операционных изменений включается следующее [72]:
• аргументация необходимости содержания и структуры изменений;
• обеспечение поддержки изменений;
• разработка перспектив деятельности системы;
• содействие реализации перспективы;
• делегирование полномочий по достижению перспективы нижестоящим звеньям;
• планирование и достижение целей изменения;
• оценка результатов и принятие новых проектов изменений;
• институционализация новой структуры;
• гарантия декларируемых стимулов.
Одной из базовых проблем в организационных изменениях является оценка правильности выбранного направления и соответственно оценка степени эффективности организационной структуры. Оценку действенности запланированных организационных изменений необходимо постоянно отслеживать в части достижения критериев эффективности проводимых изменений. Для этого, прежде всего, необходимо провести декомпозицию глобальной целевой функции, разбив ее на частные цели, в том числе учесть цели активных элементов, на базе которых установить оценочные стандарты выявления отклонения и проведения необходимых корректировок. В качестве оценочных показателей организационных изменений можно рекомендовать следующие:
• реакция персонала на программу изменений;
• прогресс обучения;
• изменения в поведении;
• улучшение результатов работы организации.
В данном вопросе существует еще ряд проблем, связанных с оценкой эффективности отдельных элементов структуры, вытекающих из недостаточной формализации возможностей количественно оценить параметры нового состояния организации (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий), недостаточной обоснованности причинно-следственных связей между уровнем эффективности системы и принимаемыми организационными изменениями.
Однако, несмотря на отсутствие четких доказательств эффективности организационных перемен, ясно, что предприятие, которое не осуществляет адаптивных мероприятий путем реорганизации производственной и организационной структуры, ставит под удар свою способность к выживанию на рынке и утрату темпов при формировании преимуществ в конкурентной борьбе.
Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности активных элементов — руководителей и исполнителей — есть непременное условие эффективного развития организаций.
При проектировании системы управления имеется ряд особенностей, которые вызывают значительные трудности решения данной задачи:
1. Статичность системы управления, определяемая формой организационной структуры, состоящей из взаимосвязанных между собой элементов.
2. Динамичность системы, раскрывающая содержание процесса управления как целенаправленной деятельности руководителей и исполнителей по реализации отдельных операций, задач и функций управления.
3. Целесообразность системы, отражающая наличие поставленных целей и механизма их достижения.
4. Гибкость и адаптивность системы управления, неизбежно возникающие в процессе деятельности экономического объекта.
5. Наличие в структуре управления наряду с формальными элементами, присущими системе управления, неформальных элементов (человека) — активного элемента, который влияет не только на достижение целевой функции системы, но и имеет собственный вектор локальных целей, иногда вступающих в противоречие с системными. Состояние активного элемента и его влияние на достижимость целей необходимо определять при формировании стратегии эффективного поведения экономического объекта.
Эти особенности необходимо учитывать при проектировании оптимальной организационной структуры.
Для проектирования структуры управления нужно сформулировать принципы выявления структуры. Обычно моделирование структуры проводится в несколько приемов.
Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненность и взаимосвязь, форму разделения управленческих решений по уровням и числу уровней управления и отражает ту организационную форму, в пределах которой осуществляется процесс управления. А оптимальная структура управления предполагает определение субъекта, в котором количество элементов, их соотношение, разделение функций и полномочий, механизмы достижения системных целей таковы, что эффективность (экономическая, организационная, технологическая и др.) его максимальна при минимальных уровнях затрат ресурсов управления.
Обобщенная процедура организационного проектирования может включать в себя следующий поэтапный набор действий разработчика.
На первом этапе формируется набор сфер хозяйственной деятельности предприятия, позволяющий максимизировать достижение целей исходя из профиля организационных возможностей и прогноза состояния внешней среды, включающего описание всех ожидаемых новаций. Поскольку уже на этом этапе закладывается индивидуальное для предприятия сочетание положительного синергиче- ского эффекта и дифференциации продукции, технологий и областей спроса, сформированный набор сфер хозяйственной деятельности представляет собой практическую стратегию предприятия.
На втором этапе осуществляется декомпозиция такой стратегии, в которой деление по областям хозяйственной деятельности дополняется делением по сферам организационной стратегии в каждой сфере и функциям хозяйственной деятельности. Тем самым структура предприятия обретает гибкость, адекватную многообразию внешней среды.
На третьем этапе происходит синтез организационных единиц на основе объединения полученных на втором этапе элементов стратегии по признаку однородности функционального потенциала. Так обеспечивается использование положительного эффекта масштаба, заложенного в стратегию на первом этапе проектирования.
При использовании достижений синергетики в исследованиях организационного поведения следует избегать упрощенного толкования положений. Так, на первый взгляд в ситуации крайней нестабильности окружающей среды могут показаться эффективными рекомендации об отказе от формализации отношений между сотрудниками и подразделениями в рамках организационной структуры предприятия.
Однако надежды на то, что в результате самоорганизации на месте старой структуры возникнет новая эффективная система с временными связями, образуемыми по сетевому принципу, противоречат логике эволюции систем. Самоорганизация предполагает наложение системой жестко антиэнтропийных связей, ограничивающих свободу действий элементов, за счет чего и формируется системное качество. Но не исключено, что самостоятельное функционирование элементов в собственных интересах в конечном итоге тоже приведет к появлению новой эффективной организационной структуры. Это возможно лишь при условии крайне высокого уровня управленческой культуры персонала. Другим ограничением при реализации организационных преобразований по этой схеме выступают значительные затраты времени, которым современные предприятия ввиду динамичности внешних изменений просто не располагают.
Только жесткие организационные структуры с четкими взаимосвязями подразделений, и вертикальными, и горизонтальными, могут себе позволить эффективно внедрять самые различные нововведения. Понятие жесткости в данном случае не предполагает бюрократической иерархии. Оно означает распределение задач подразделений и ответственности за реализацию различных элементов стратегии по структурной вертикали и горизонтали.
Рассматривая методологию проектирования, следует признать, что одним из наиболее известных методов проектирования структуры становится методология организационного моделирования, позволяющая для каждого уровня управления распределить полномочия и ответственность элементов структуры.
С помощью метода организационного моделирования можно решать задачи, основными параметрами которых выступают непосредственные характеристики организационной структуры. Например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделений, разработку документации, регламентирующей деятельность подразделения и системы в целом.
Рассмотрим подробнее сам процесс проектирования.
Проектирование системы управления в реальных условиях основанно на типовых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональных подразделений и т. д.
Таким образом, первостепенной задачей на начальной стадии проектирования организационной структуры служит научно обоснованный выбор типовой схемы управления как теоретической модели структуры.
Для решения этой задачи необходимо:
• проанализировать диалектику развития производственно-хозяйственных организаций как объекта управления;
• сформулировать простейший типовой вариант схемы, которая при необходимости может быть трансформирована в любую из общепринятых форм организации управления;
• распределить управленческие решения по уровням структуры;
• определить степень загрузки лиц, принимающих решения (ЛПР), как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений;
• определить число ЛПР, необходимых для принятия управленческих решений в пределах заданной трудоемкости;
• сравнить с допустимым значением и определить фактическую интенсивность ЛПР и норму управляемости, показывающую оптимальное соотношение числа подчиненных, приходящихся на одного руководителя. Такое исследование загрузки проводится поэтапно на линейном, функциональном, тематическом и координирующем уровнях. Результаты исследования позволяют обосновать вариант структуры управления;
• подобрать по критерию загрузки уровней управления наиболее эффективную структуру (начиная с линейного уровня, затем используя модель мат- рично-штабной структуры и др.);
• сформировать состав подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры, предполагающий определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений (номенклатуру руководителей и исполнителей путем составления штатного расписания), трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений, перечня закрепленных за каждым уровнем функций, функциональных операций, полномочий и ресурсов управления;
• решить вопрос о создании структурных подразделений;
• для каждого уровня управления на основании исходных данных:
¦ провести организационное регламентирование путем разработки документации, упорядочения деятельности отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом;
¦ разработать нормативное положение об организации (положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции и др.).
Другие способы организационного проектирования, которые также применяются наравне с методами организационного моделирования, основаны на использовании:
• инструментария трансакционных издержек и их учета при принятии решений такого уровня;
• процедур по выделению финансовых подразделений.
Рассмотрим одну из моделей формирования организационных проектов, описанную в работе [2], учитывающую в качестве критерия трансакционные издержки.
<< | >>
Источник: А. И. Афоничкин. Основы МЕНЕДЖМЕНТА. 2006

Еще по теме «Новые» организационные структуры:

  1. НОВЫЕ ЗНАНИЯ, НОВЫЕ НАВЫКИ.
  2. 2.2. Виды организационных структур, классификация, принципы построения и виды организационных структур управления
  3. 4. 4. Организационные процессы развития: проектирование организационных структур управления (ОСУ)
  4. 4. ОРГАНИЗАцИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
  5. Распределение функций в организационных структурах (простая структура (цепочка))
  6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
  7. РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
  8. ТЕМА 5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ФИРМЫ
  9. Упражнение 7.1. «Организационные структуры»
  10. ЗАДАНИЕ 5. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ФИРМЫ
  11. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
  12. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
  13. 3.3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
  14. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
  15. МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
  16. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА.
  17. УПРАЖНЕНИЕ 7.2. «ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ»