ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ФИРМ, ДЕЙСТВУЮЩИХ НА МЕЖДУНАРОДНЫХ РЫНКАХ

В США различные дивизиональные структуры организации убедительно демонстрируют свою эффективность на протяжении многих лет. В 60-е годы диви- зиональная структура стала широко использоваться и в европейских коммерческих организациях, ранее применявших в основном традиционные функциональные структуры.
К 1972 г. 70% крупных европейских фирм, имевших в 1960 г. функциональную структуру, перешли на дивизиональную структуру, с тем чтобы более эффективно реагировать на изменения в экономической и социальной обстановке12. Г1о данным профессора Генри Минцберга, именно по этой причине большинство крупных европейских фирм перешло на использование дивизиональных структур13. Изучение 93 крупных многонациональных компаний показало, что 88% из них в той или иной форме используют дивизиональные организационные структуры14.
Подобно организациям, действующим в масштабах одной страны, компании, функционирующие на международном уровне, должны выбирать организационную структуру, соответствующую их стратегии. Выбор организационной структуры таких фирм определяют три основных стратегических фактора: 1) как побудить организацию, действовавшую в основном внутри страны, полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом; 2) как наиболее эффективно

РИС. 12.5. Появление зарубежных филиалов

РИС. 12.5. Появление зарубежных филиалов

использовать знание продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне; 3) как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя при этом их собственное лицо1*. Поскольку организационные структуры международных корпораций весьма сложны для анализа, мы ограничимся только кратким обзором их основных типов16.
Предприниматель, который хочет выйти на зарубежные рынки с каким- либо одним или несколькими видами новой продукции, обычно вводит должность управляющего по экспорту, который подчиняется руководству отдела маркетинга.
Компании, которые значительно увеличили объем продаж на зарубежных рынках, начнут изучать возможность создания в соответствующих странах своих производственных мощностей. Однако доля зарубежных продаж в общем объеме реализуемой продукции может оставаться относительно небольшой. Как следует из рис. 12.5, руководитель каждого зарубежного производственного филиала подчиняется исполнительному директору или президенту всей фирмы. При этом центральное руководство фирмы обычно оказывает помощь своим зарубежным филиалам в вопросах производства, маркетинга, финансовых и людских ресурсов. Определенная часть штабного персонала главного управления фирмы переводится в зарубежные филиалы, для того чтобы обеспечить эффективную реализацию стратегических планов и задач фирмы в целом.
По мере дальнейшего роста деловой активности фирмы на международных рынках она обычно создает специальное международное отделение. При этом все функции, обеспечивающие деятельность фирмы на зарубежных рынках, концентрируются в этом подразделении. Устанавливается должность руководителя такого подразделения (обычно достаточно высокого ранга), который подчиняется президенту фирмы (рис. 12.6). Как правило, такой руководитель имеет достаточно широкие полномочия во всех функциях и видах деятельности зарубежных филиалов.
Фирмы, которые создают дивизиональную струкгпуру с международным отделением, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков.
Однако по мере роста объема зарубежных продаж, расширения ассортимента выпускаемой продукции и продвижения фирмы в новые

РИС. 12.6. Дивизиональиая структура с международным отдалением

РИС. 12.6. Дивизиональиая структура с международным отдалением

экономические регионы международная дивизиональиая структура начинает стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры.
Когда подразделения фирмы внутри страны и за рубежом действуют порознь, предприниматель лишен возможности придать глобальную ориентацию своей деловой активности. Поэтому возникает необходимость в глобальной структуре. По определению Арвинда Фатака, "глобальные решения — это решения о том, где развивать новые производственные мощности, в какие области увеличить капиталовложения, в каких областях начинать предпринимательство и какую продукцию выпускать, откуда получать ресурсы, какие использовать методы для внедрения на зарубежные рынки, какую политику в отношении форм собственности в зарубежных филиалах избрать и т. п."17 Таким образом, для того чтобы принимать действительно эффективные решения в отношении своей деятельности на различных международных рынках, фирма должна перестать делать основную ставку на деятельность внутри страны и перестроить свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели не менее важное значение, чем операции внутри страны.
Два наиболее широко распространенных типа глобальных структур — это глобальная продуктовая структура и глобальная региональная структура (рис. 12.7,а и 12.7,6 соответственно).
Глобальная продуктовая структура больше всего подходит для тех фирм, у которых различия между выпускаемыми видами продукции имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых их продают. Различия в продукции зачастую обусловливаются тем, что фирма производит широкую гамму изделий, которые требуют различных технологий. Кроме того, различия в продукции могут появляться потому, что методы маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции. Если структурировать организацию по выпускаемой ею продукции, то гораздо легче достичь необходимой технологической и сбытовой специализации и координации.
Структуризация по географическим регионам более подходит там, где региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции. Региональные различия часто обусловливаются тем, что разнообразные зарубежные

РИС. 12.7. а — глобальная продуктовая структура; б — глобальная региональная структура

РИС. 12.7. а — глобальная продуктовая структура; б — глобальная региональная структура

клиенты фирмы концентрируются в различных регионах. В результате проектирование организации осуществляется по критерию соответствия покупательского спроса методам маркетинга в данных регионах. Структурируя организацию по географическому принципу, можно достичь требуемой специализации и координации в системе потребитель — рынок.
<< | >>
Источник: Майкл МЕСКОН. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА. 1998

Еще по теме ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ФИРМ, ДЕЙСТВУЮЩИХ НА МЕЖДУНАРОДНЫХ РЫНКАХ:

  1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ФИРМ, ДЕЙСТВУЮЩИХ НА МЕЖДУНАРОДНЫХ РЫНКАХ
  2. 2.2. Виды организационных структур, классификация, принципы построения и виды организационных структур управления
  3. 4. 4. Организационные процессы развития: проектирование организационных структур управления (ОСУ)
  4. 4. ОРГАНИЗАцИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
  5. Распределение функций в организационных структурах (простая структура (цепочка))
  6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
  7. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
  8. Упражнение 7.1. «Организационные структуры»
  9. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
  10. РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
  11. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
  12. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
  13. ТЕМА 5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ФИРМЫ
  14. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА.
  15. ЗАДАНИЕ 5. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ФИРМЫ