6.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВЫХ СЛУЖБ

Управляющие персоналом — это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные фли которых — повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.
С появлением организаций рыночного типа встал вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов и структур, с одной стороны, и выявлением способов управления человеческими ресурсами и развитием трудового потенциала — с другой. Особую роль в этом играют кадровые службы.
Отдел человеческих ресурсов (кадровая служба) является функциональным или вспомогательным подразделением организации. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании продукта не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники отдела человеческих ресурсов выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т. п:
К специфическим функциям кадровых служб и служб управления персоналом относятся: административная, прогнозирования, социальная, повышения качества служебной деятельности, мотивации, информационно-аналитическая.
Ito мере ослабления централизованной системы управ- лен?я экономикой перед организациями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлениём человеческими ресурсами. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были достаточны для ведения документации, составления отчетов, организации культурно-массовых мероприятий и хранения трудовых книжек в недалеком прошлом. Современный период развития экономики требует переориентации функций кадровых елужб от вспомогательной роли (обслу- жшающего, технического характера) к активной — реального помощника руководителей высшего уровня управления в области:
. управления профессиональным развитием;
• формирования кадрового резерва;
• изучения рынков трудовых ресурсов;
¦ оценки и назначения кадров.
$ менеджменте персонала кадровая служба превращаете* из «реагирующей» структуры в исполнительскую, реализующую на практике политику управления человеческими ресурсами организации. Поэтому сегодня многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционировавших отделов кадров, оказываются не в состоянии предложить руководству предприятия эффективные рецения проблем, связанных: с управлением персоналом. В с>язи с этим появилась новая профессия — «персонал- менеджер», т.е. управляющий персоналом.
Jo своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению, инструментарию кадровые Службы способны не чолько оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию, как это было раньше. Их задача состоит 1 том, чтобы постепенно превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это' значит, они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. В данном случае кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная, осуществляемая независимо от других управленческих функций. Кадровые службы должны знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать свою деятельность в интеграции с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Создается своего рода инфраструктура взаимодействия между линейными руководителями разного уровня, которая оперативно обеспечивает их документацией при перемещении кадров и замещении должностей.
То есть происходит процесс, когда функция управления человеческими ресурсами меняется от пассивного содействия к активному участию в хозяйственных решениях.
Основное содержание работы кадровых служб составляют:
• формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);
• развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);
• совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.
В организации должна быть разработана стратегия управления человеческими ресурсами: определены перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.
С учетом, изменений в системе управления персоналом выделяют четыре группы факторов.
1. Технико-технологические:
• изменение структуры и форм занятости: дифференциация персонала и формирование «внутренних рынков труда»;
• пересмотр организации труда с акцентом на интегрированные трудовые функции и групповую работу;
• непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала; -
• создание комплексных систем управления качеством работы.
2. Личностные:
• пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы;
• создание системы непрерывного образования кадров;
• ориентация системы стимулирования на предпринимательство, новаторство, участие в управленческих решениях;
• изменение стиля руководства и повышение роли «корпоративной культуры» в системе управления;
• комплексный подход к воспроизводству человеческих ресурсов в организации, закрепление и развитие ключевых кадров.
3. Экономические и социально-политические:
• аккумулирование передового международного опыта управления кадрами;
• создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний;
• усиление взаимодействия кадровых служб с государственными органами;
• политизация управления трудом.
4. Развитие теории управления:
• формирование целостного «видения» управления персоналом, цонимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации;
• повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов.
Названные факторы могут быть положены в основу программы, определяющей роль кадровых служб в организации.
Задачи кадровых служб могут быть сформулированы следующим образом:
• всесторонняя поддержка бизнеса;
• формирование политики прогноза потребности в персонале, поддержки творческого отношения к делу; обеспечение высокого уровня профессионализма И качества экспертизы в кадровых вопросах;
• выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений;
• создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства;
• расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников.
При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом. Поэтому с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы в организации.
<< | >>
Источник: Н.И. КАБУШКИН. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА. 2009

Еще по теме 6.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВЫХ СЛУЖБ:

  1. 68. ЗАДАЧИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В ПЕРИОД ИНТЕНСИВНОГО РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ
  2. 65. СОЗДАНИЕ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ
  3. 78. ЗАДАЧИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА
  4. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ СЛУЖБЫ ПОДБОРА КАДРОВ.
  5. Глава Организация деятельности людей — основа деятельности предприятия (фирмы)
  6. 67. ЗАДАЧИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ПЕРИОД ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
  7. §3. МОТИВАЦИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  8. §2. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
  9. 16.3. Управление проектами в инновационной деятельности организации
  10. ТЕМА 12. ОРГАНИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА
  11. ТЕМА 16. ЦЕЛИ И ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
  12. ЧАСТЬ ПЯТАЯ: ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
  13. СЕМИНАР 12 (ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ). ОРГАНИЗАЦИЯ И КООРДИНАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
  14. §3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
  15. §1. МАРКЕТИНГ И ЕГО РОЛЬ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ, ОРГАНИЗАЦИЙ И ФИРМ.
  16. ПРИЕМ КАДРОВ, КОНТРАКТНАЯ СИСТЕМА ПРИЕМА КАДРОВ.
  17. ОРГАНИЗАЦИЯ КУЛЬТУРНО-ДОСУГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ С ЛЮДЬМИ ТРЕТЬЕГО ВОЗРАСТА В ГЕРОНТОЛОГИЧЕСКОМ ЦЕНТРЕ
  18. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «ПЕРМСКИЙ ЗАВОД «МАШИНОСТРОИТЕЛЬ»)
  19. УПРАВЛЕНИЕ ПРОДВИЖЕНИЕМ ПО СЛУЖБЕ.