8.6. ОРГАНИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ РЕШЕНИЙ

Организовать выполнение решения — задача не из легких, требующая знания людей, их возможностей, сил, средств* и методов исполнения. Организация выполнения решений — специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл.
И если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации исполнения решения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.
Недостаточно опытный руководитель, мысленно оперирующий вещами и событиями, привыкает к легкости манипулирования идеальными представлениями и неосознанно допускает свободную манеру обращения с реальными ситуациями. В результате такого менеджмента принимае мые решения оказываются непосильными и на практике не выполняются. Здесь следует учитывать, что руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей.
Это разные вещи, ибо организацию выполнения решений также нужно организовывать. Исполнители должны получить четкую информацию о том, кто, где, Когда и какими средствами должен осуществлять действия, соответствующие принятому решению. Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих достижение целей решения с минимальными издержками. Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполнение решений, является установление и структуризация коммуникаций в фирме. Задача состоит в оптимальном построении структуры коммуникаций управленческих работников и исполнителей. Структуры таких коммуникационных сетей могут быть различными, а связи между передающей стороной (коммутатором-руководителем) и воспроизводящей стороной (исполнителем) могут существенно различаться. В связи с этим можно выделить наиболее часто встречающиеся в организации коммуникации: цепочную, многосвязную, звездную и иерархическую.
При цепочной структуре коммуникаций (рис. 8.7) решение, передаваемое с одного конца цепочки в другой, становится известно всем исполнителям и всеми обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует. Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации.

В многосвязной структуре коммуникаций (рис. 8.8) все ее участники связаны между собой. Ее отличает достаточная устойчивость и скорость передачи информации. От В звездной структуре коммуникаций (рис. 8.9) ярко выражен «коммутатор-руководитель», через которого передаются все задачи (Р). Все связи замыкаются на нем, устойчивость и скорость передачи информации невысокие.
I I I I
Рис. 8.9. Звездная Структура Коммуникаций Для иерархической структуры коммуникаций (рис. 8.10) характерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными, и командными.

Рис. 8.10. Иерархическая структура коммуникаций
Организационно-управленческие решения оформляют в виде приказа или распоряжения, после чего они приобретают силу закона. Однако великое множество решений мигрируют в организации в виде устных указаний, заданий, пожеланий и т.п. управляющих директив. Главная задача менеджера и состоит в том, чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить координацию и контроль выполнения.
-
Таким образом, организация исполнения решений немыслима без контроля. Контроль исполнения решений является заключительной (завершающей) стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.
Главное назначение контроля — своевременное обнаружение возможных отклонений от заданной программы реализации решения и принятие мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений.
С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Можно выделить и другие функции, которые решаются с помощью контроля исполнения (рис .8.11).
1. Диагностическая функция — главная, ведущая функция контроля. Кто бы ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.
2. Без функции обратной связи, доставляющей руководителю информацию о ходе выполнения поставленных за-

Рис. 8.11. Функции контроля за выполнением принятых решени

Рис. 8.11. Функции контроля за выполнением принятых решени

дач, он, по сути, выпускает из рук бразды правления, лишается возможности оказывать влияние на ход работы.
3. Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, не решаются подчиненными.
4. Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора.
5. Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, порождает у исполнителей сильные побуждения к добросовестному труду.
6. Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практйке эффективность решения руководителя. Словом, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию — по соответствию решения практике. В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:
1) предварительный — предшествует принятию окончательного решения. Его цель — дать более глубокое обоснование принимаемому решению;.
2) текущий — с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;
3) последующий — служит для проверки эффективности принятия решений.
Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены До исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.
<< | >>
Источник: Н.И. КАБУШКИН. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА. 2009

Еще по теме 8.6. ОРГАНИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ РЕШЕНИЙ:

  1. КОНТРОЛЬ ЗА ВЫПОЛНЕНИЕМ РАБОТ
  2. КОНТРОЛЬ ЗА ВЫПОЛНЕНИЕМ РАБОТ
  3. УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА И КОНТРОЛЬ ЗА ЕГО ВЫПОЛНЕНИЕМ
  4. УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА И КОНТРОЛЬ ЗА ЕГО ВЫПОЛНЕНИЕМ
  5. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  6. 1.2 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  7. Обработка результатов выполнения тестов.
  8. §2. ПРИМЕР №2 ВЫПОЛНЕНИЯ РАСЧЕТНО-ПРАКТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ
  9. §1. ПРИМЕР №1 ВЫПОЛНЕНИЯ РАСЧЕТНО-ПРАКТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ
  10. ПРИМЕР ВЫПОЛНЕНИЯ РАЗДЕЛА «ЗАКЛЮЧЕНИЕ» ПО ООО «ЗВЕЗДА».
  11. СИСТЕМА ОЦЕНКИ ЗА ВЫПОЛНЕНИЕ И ЗАЩИТУ РАСЧЕТНО-ГРАФИЧЕСКОЙ РАБОТЫ
  12. Раздел IV МЕТОДИКА ВЫПОЛНЕНИЯ РАСЧЕТНО-ПРАКТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ ПО ОПИСАНИЮ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ
  13. БАР’ЄРИ КОНТРОЛЮ І РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В ОРГАНІЗАЦІЇ ЕФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЮ