ОЦЕНОЧНЫЕ ЦЕНТРЫ ВЫПОЛНЯЮТ ДВЕ ГЛАВНЫЕ ЗАДАЧИ:

1) выявляют управленческие способности испытуемых;
2) устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.
Как правило, оценка претендента длится, в зависимости от уровня управленческой вакансии, от трех часов до четырех суток и включает следующие этапы:
• выполнение управленческих действий;
• обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навыки коллективной работы);
• принятие решения;
• решение конфликтной ситуации;
• доклад разработанного проекта;
• подготовка делового письма.
По завершении испытаний на каждого испытуемого составляется соответствующее заключение.
Экспертная оценка персонала. В основу экспертной оценки свойств и деловых качеств- кандидата положены количественные параметры и оценочные критерии, полученные в результате интервью. Хотя здесь и присутствуют элементы условности и субъективизма, но при хорошей разработке шкалы оценок и внимательном (профессиональном) подходе экспертов оценить испытуемых можно с высокой степенью достоверности.
В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личностным качествам.
Для решения данной задачи целесообразно использовать метод пробных перемещений, с помощью которого определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей,. Наибольшую сложность.
здесь представляет процедура получения от экспертов объективных оценок.
Для экспертизы может использоваться следующая форма таблицы оценки труда претендента (табл. 6.4), включающая пять основных критериев оценки:
1) количество труда — определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени;
2) качество труда — устанавливается доля ошибок в работе, качество продукции и ее соответствие лучшим мировым образцам и т.п.;
3) отношение к работе — инициативность работника, его способность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым, и т.п.;
4) тщательность в работе — отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.;
5) готовность к сотрудничеству внутри предприятия — участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества.
Таблица 6.Оценка труда претендента
Показатель (критерий) оценки Степень развитости критерия
А В С D Е ,
Количество труда (производительность)Качество трудаОтношение к работеТщательность в работеГотовность к сотрудничеству          
твует требованиям; С — отдача соответствует требованиям в полном объеме; D — отдача превосходит требования в наиболее полном объеме; Е — отдача превосходит требования в значительной степени.
Данные критерии составляют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширить. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах). Балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника. Эксперту достаточно проставить в соответствующих колонках свои оценки.
Чтобы в полной мере учесть цели оценки, вводятся коэффициенты весомости каждого параметра. Если, к примеру, ставится задача повысить производительность труда, то этот параметр будет иметь самую высокую весомость фактора по сравнению с другими.
Суть количественной оценки претендента на руководящую должность состоит в том, что его деятельность подразделяется на отдельные функции и качественные характеристики, каждая из которых оценивается независимо от других (например, в баллах). На основе этих независимых частных оценок рассчитывается итоговый показатель эффективности и качества труда будущего руководителя.
В процедуре оценки эффективности трудовой деятельности важно решить две основные задачи:
• определить, по каким критериям и показателям следует производить оценку;
• найти способ определения эффективности труда.
Проведенные в этой области исследования показывают,
что менеджеров трудовых коллективов целесообразно оценивать по следующим общим критериям:
1) управленческая деятельность (постановка проблем, принятие решений, планирование, прогнозирование, снижение Трудоемкости обработки управленческой информации, механизация и автоматизация трудоемких процессов и т.п.);
2) профессиональная компетентность (знание дела);
3) степень владения демократическими методами коллективной работы;
4) личностные качества (организаторские способности).
Изучение, к примеру, процесса труда директора коммерческого предприятия позволило выделить его важнейшие оценочные критерии: 1) выполнение плановых заданий; 2) исполнительская дисциплина; 3) эрудиция; 4) качество выполняемых работ; 5) творческая инициатива; 6) участие i
в общественных мероприятиях и качество их выполнения; 7) требовательность к соблюдению дисциплины труда; 8) контроль за результатами труда; 9) умение пользоваться данными должностными правами; 10) стиль руководства; 11) умение преодолеть конфликтные ситуации; 12) трудолюбие, честность; 13) умение воспитывать коллектив, руководить людьми; 14) принципиальность, деловитость, организованность; 15) выдержанность, уравновешенность, умение ладить с людьми; 16) уважение к другим, чуткость, внимательность, индивидуальность в подходе к людям; 17) умение планировать и распределять работу; 18) умение вести беседу с покупателями; 19) умение эффективно использовать рабочее время и создавать трудовую атмосферу; 20) степень интеллектуального развития.
Ранжирование критериев можно провести в процентах или единицах.
Ввиду того что значимость каждого критерия не одинакова, целесообразно ввести коэффициенты весомости факторов, которые разработаны на основе экспертных оценок по десятибалльной системе:
й критерий — 10 11-й критерий—й критерий — 8 12-й критерий — й критерий — 5 13-й критерий — й критерий — 10 14-й критерий — й критерий — 7 15-й критерий — й критерий — 6 16-й критерий — й критерий — 8 17-й критерий — й критерий — 7 18-й критерий — й критерий — 5 19-й критерий — й критерий — 6 20-й критерий — Итоговый показатель рассчитывается с цомощью интегрального коэффициента, который можно вычислить как отношение суммы произведений критериев на коэффициенты их весомости:
„ К1Вф1 + К2Вф2 + -" + КлВфл
и :—' ^ '
Вф1 + Вф2+•••+Вфп
где Эи — итоговый показатель эффективности и качества труда кандидата на руководящую должность; Ki, К2, ..., К„ — оценочный критерий (фактор) работы кандидата; Вф1, Вф2, .."., Вф„ — коэффициенты весомости факторов (критериев).

Рис. 6.6. Критерии оценки претендент

Рис. 6.6. Критерии оценки претендент

Общую оценку можно выразить количественно, используя следующую формулу:
у = 0,4Хг + 0,1Х2 + 0,5Х3,
где Хг — экономические способности претендента, баллы; Х2 — технические способности, баллы; Х3 — административные (организаторские) способности, баллы.
Полученные результаты используются для накопления банка данных о претендентах и формирования оптимальной модели руководителя, а также для- прогнозирования успешности его деятельности.
Оценку претендента можно провести и по упрощенной схеме (рис. 6.6).
Главный смысл этой части работы состоит в том, чтобы получить информацию о целесообразности и перспективности использования того или иного претендента в должности руководителя. Экспертная оценка завершается сопоставлением полученных результатов с нормативом (эталоном), например, сильно развито качество — 7 баллов; средне — 4 балла и слабо — 1 балл. Можно использовать и другую шкалу оценки (табл. 6.5).
Таблица 6.Значение характерологических признаков руководителя коллектива
Личностные и профессиональные параметры Уровни показателей
низкий средний хороший отличный
1. Компетентность 3,0 5,0 6,0 7,0
2. Коммуникабельность 2,0 4,5 6,5 7,0
3. Эмоциональная устойчивость 2,5 4,0 6,0 6,5
4. Смелость < 2,0 4,0 5*5 6,0
5. Доверие 3,0 3,5 4,0 6,0
6. Настойчивость 2,0 4,0 6,0 6,5
7. Личное обаяние 1,5 3,0 4,5 6,0
8. Умение заблаговременно позаботиться о чем-либо 2,0 3,0 4,0 6,0
9. Владение речью 2,0 4,0 5,0 5,5
Резюмируя изложенное, можно констатировать, что в процедуре оценки персонала:
• применяется система (комплекс) методов, дополняющих друг друга;
• оцениваются результаты труда и личностные параметры. В связи с этим используются личностные и технические средства оценки персонала;
• в группе личностных средств особую роль играет ин- тервью-собеседование;
• технические средства оценки персонала имеют две направленности: по отношению к должности и по отношению к организации;
• оцениваемые критерии можно выразить количественно, что положено в основу экспертной оценки персонала;
• экспертная оценка требует высокой квалификации и профессионализма экспертов, которые дают наиболее объективную и независимую оценку претендентов.
<< | >>
Источник: Н.И. КАБУШКИН. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА. 2009

Еще по теме ОЦЕНОЧНЫЕ ЦЕНТРЫ ВЫПОЛНЯЮТ ДВЕ ГЛАВНЫЕ ЗАДАЧИ::

  1. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ ГЛАВНОГО БУХГАЛТЕРА. ГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕР.
  2. ПРИМЕРЫ ВЫПОЛНЯЕМОЙ РАБОТЫ
  3. ДВЕ ГРАНИ СОВРЕМЕННОЙ ЖЕНЩИНЫ: СЕМЬЯ И КАРЬЕРА
  4. ГЛАВНЫЙ ИНЖЕНЕР ОТДЕЛЕНИЯ ДОРОГИ
  5. ОРГАНИЗАЦИЯ КУЛЬТУРНО-ДОСУГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ С ЛЮДЬМИ ТРЕТЬЕГО ВОЗРАСТА В ГЕРОНТОЛОГИЧЕСКОМ ЦЕНТРЕ
  6. СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА ПРИНЯТИЕ ГРУППОВЫХ РЕШЕНИЙ В ЦЕНТРЕ СИСТЕМ И ИССЛЕДОВАНИЙ ФИРМЫ «ХАНИУЭЛЛ»
  7. СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА ПРИНЯТИЕ ГРУППОВЫХ РЕШЕНИЙ В ЦЕНТРЕ СИСТЕМ И ИССЛЕДОВАНИЙ ФИРМЫ "ХАНИУЭЛЛ"
  8. ЗАДАЧИ
  9. ЗАДАЧА
  10. Задача 2.
  11. ЗАДАЧИ УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ:
  12. ЗАДАЧИ И СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ.
  13. ЗАДАЧИ
  14. ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ.
  15. 69. ЗАДАЧИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ПЕРИОД СТАБИЛИЗАЦИИ
  16. Задача 1.
  17. Задача 3.
  18. Задача 4.
  19. Задача 5.