ПРИЧИНЫ, КОТОРЫЕ МЕШАЮТ ЧЕЛОВЕКУ БЫТЬ УВЕРЕННЫМ В СЕБЕ

Недостаток практики: вы недостаточно часто на практике выявляете свои ограничения и не пытаетесь установить, можете ли быть более уверенным в себе.
Формировавшее воспитание: заботившиеся о вас в ранние годы родители и другие люди уменьшили вашу способность постоять за себя.
Смутные представления: у вас нет четких образцов, и вы сами не знаете, чего хотите.
Опасение враждебности: вы боитесь проявлений гнева и отрицательных реакций и хотите, чтобы вас считали рассудительным.
Недооценка себя: вы не чувствуете за собой права занимать твердую позицию и требовать корректного и честного отношения к себе.
Плохая самопрезентация: обычно вы выражаете свои мысли смутно, неубедительно, противоречиво или эмоционально.
Нужные навыки можно развивать в себе, наблюдая за тем, как другие люди ведут себя в ситуациях, требующих от них уверенности в себе. Кому-то это удается, кому-то — нет. Приведенные рекомендации помогут каждому желающему стать более уверенным в себе:
• старайтесь держать себя в руках: если вы разъярены, оскорблены или эмоционально уязвлены, от окружающих следует ожидать реакции на ваши эмоции, а не на то, что вы хотите до них донести. Это может запутать вопрос и направить усилия в сторону от решения задачи;
• будьте проще и конкретнее: иногда важность сообщения теряется из-за того, что человек нечетко доносит до слушателей суть обсуждаемого вопроса или пытается обсудить сразу несколько вопросов;
• добивайтесь своего: работайте над решением вопросов, несмотря на возможную необходимость долго разъяснять свои намерения, пока вы не будете удовлетворены;
• не «роняйте себя»: если что-либо для вас важно, добейтесь, чтобы другие знали о вашей позиции;
• следите, чтобы вас не сбивали: окружающие, часто неосознанно, будут пытаться увести вас в сторону от того, что вы хотите до них донести. Это может быть вызвано давлением, которое на них оказывается. Ознакомьтесь с их точкой зрения, но настаивайте на своем;
• ошибка не ослабляет: если вы ошиблись, что может случиться со всяким, не дайте возникнуть чувству несоответствия своему месту. Такое чувство подрывает ваши позиции;
• стремитесь к победе за победой: старайтесь создать ситуации, в которых ваша работа будет приносить вам победу, но не за счет других людей. В этом случае личные взаимоотношения могут создавать основу для дальнейших продуктивных контактов.
7. На большинство людей оказывают влияние специалисты. Для одних специалист — это работник, хорошо разобравшийся в каком-то предмете и оцененный в этом качестве. Другие определяют специалиста как личность, которая играет в организации особую роль — имеет право приказывать. Для третьих специалист — это мастер налаживания хороших личных отношений, человек, который умеет достичь взаимопонимания в коллективе. Установление хороших отношений с другими людьми — свидетельство влиятельности личности. Общаясь с окружающими, ни коим образом не умаляйте собственного значения. Улучшению личных отношений способствуют:
• признание: взгляните на другого человека и обратите на него внимание;
• установление индивидуальности: увяжите для себя имя человека и его индивидуальные характеристики;
• физическое взаимодействие: рукопожатие, похлопывание по плечу;
• заинтересованность: выразите заинтересованность в ситуации и перспективах другого человека;
• выражение своих взглядов: раскройте ваши мысли и чувства;
• готовность оказать поддержку: будьте готовы подбодрить другого человека.
Когда между людьми устанавливаются хорошие личные отношения, они стремятся понять друг друга, и соответственно с большей вероятностью можно ожидать одобрения со стороны друзей, коллег и т. п.
Однако существует искушение сделать вид, что вы заинтересованы в другом человеке для установления взаимопонимания с ним. Часто случается, что люди манипулируют друг другом, скрывая настоящие намерения. Такое взаимодействие будет основано, скорее, на обмане, чем на хороших личных отношениях. В итоге отсутствие подлинного контакта подорвет уровень доверия.
8. Обладая полномочиями, руководитель использует методы прямого влияния. При рассмотрении методов руководства персоналом можно обнаружить, что одни из них более эффективны, другие — менее:
• «туманные» приказы: руководители часто пытаются контролировать окружающих, отдавая общие и неуточненные указания типа: «Тебе известно, что надо работать лучше». Туманные приказы почти не имеют шансов привести к полезным результатам;
• уговоры: руководитель может обратиться к логике, чувству личной заинтересованности или лояльности другого человека, используя такое выражение, как: «Если нам не удастся обеспечить производство, мы потеряем крупный экспортный заказ».
Подход на основе уговоров может быть эффективным, если он хорошо применен и другой человек понимает, почему ему необходимо изменить свое поведение. Однако он только тогда полезен, когда работник разделяет убеждения и ценности руководителя и организации в целом;
• угрозы: основаны на страхе, который иногда является достаточным мотивом и на короткое время может сработать. Однако чувство обиды подчиненных может усилиться и сказаться на самом руководителе. Так, угроза вызывает противостояние, и в такой ситуации обязательно будет проигравший;
• просьбы: руководитель пытается взывать к лучшей стороне натуры другого человека и обеспечить себе сочувствие, используя выражение: «Пожалуйста, увеличь производство, а то мне будет взыскание». Просьбы могут сработать, но только если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения;
• подкуп: руководитель может предоставить своему служащему какие-нибудь преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. Типичным для такого подхода является выражение: «Я сделаю так, что у тебя завтра будет легкий день, если ты завершишь этот заказ к вечеру». В некоторых ситуациях подкуп срабатывает. В определенном смысле это честный подход — подчиненному предоставляется вознаграждение за усилия. В случаях, когда руководитель не сдержал обещания, — это метод обмана, и в таком качестве он не воспринимается подчиненным;
• требование: руководитель может использовать правила обычной субординации, чтобы предложить работнику взяться за определенную задачу, например: «Будьте добры, увеличьте производство до двенадцати штук в час». Этот подход не слишком оригинален, но у него есть такие преимущества, как четкость, ясность, простота и уважение подчиненного;
• четкие указания: руководитель может выразить их фразой: «Увеличьте выпуск до двенадцати штук в час к четвергу!» Использование этого метода, особенно в резкой и грубой форме, как правило, вызывает обиду. Однако четкость указания требует иной реакции со стороны подчиненных.
Каждый из методов может быть задействован в работе, и именно поэтому большинство менеджеров продолжают пользоваться всеми. Отдельные руководители в целях эффективности работы демонстрируют:
• четкость и конкретность своих указаний;
• уважение к подчиненным;
• готовность встретить проблемы и работать над их решением;
• честность и справедливость в своем обращении с подчиненными.
Основные термины и понятия
Самоменеджмент, саморазвитие, облик, осанка, поведение, уверенность, влияние.
Вопросы для обсуждения и контроля знаний
1. Самоменеджмент — как вы это понимаете?
2. Зачем нужно управлять собой?
3. Какие черты присущи руководителю?
4. Какое значение имеют эмоции для менеджера?
5. Какие из характеристик руководителя, умеющего управлять собой, вы можете назвать?
6. В чем заключается саморазвитие?
7. Какие характеристики руководителя с активным саморазвитием вы знаете?
8. Как влияют одежда и наружность менеджера на окружающих?
9. Почему нужно следить за своей осанкой?
10. Как поведение человека влияет на общение с окружающими?
11. Уверенность в себе — что это значит?
12. Как повлиять на личные отношения?
13. Какие методы управленческого влияния вы знаете? ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ К ГЛАВЕ
Проведите «круглый стол» на тему «Как вы понимаете самоменеджмент?», где учащиеся должны высказать собственное мнение на составляющие самоменеджмента; обсудить противоположные позиции и определить сильные и слабые стороны каждой из них.
ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ УЧАЩИХСЯ
Проанализируйте свое поведение, свои поступки, свой внешний вид на основе знаний о самоменедж- менте. Как вы сами оцениваете себя в качестве менеджера? Что вам необходимо улучшать?
Практические занятия
В качестве практических занятий в данном курсе весьма целесообразно использовать семинары по наиболее сложным теоретическим темам, дискуссии и «круглые столы», написание и обсуждение рефератов. Деловые игры, ситуационные и ролевые имитации, тесты, аналитические задания учитель может выбрать из источников, представленных автором в списке литературы. В настоящем пособии приводится несколько типов практических занятий. Учитель вправе самостоятельно определить, на каком занятии использовать предложенные практикумы.
<< | >>
Источник: Сизикова С.Ф.. Основы менеджмента. 2010

Еще по теме ПРИЧИНЫ, КОТОРЫЕ МЕШАЮТ ЧЕЛОВЕКУ БЫТЬ УВЕРЕННЫМ В СЕБЕ:

  1. 12.1.2. ПІЗНАЙ СЕБЕ
  2. ПРИМЕР 3.1 БУЛАВКИ, КОТОРЫЕ ЗАСТАВИЛИ ПОДПРЫГНУТЬ ВЕСЬ МИР
  3. ПРИМЕР 3.БУЛАВКИ, КОТОРЫЕ ЗАСТАВИЛИ ПОДПРЫГНУТЬ ВЕСЬ МИР
  4. УПРАЖНЕНИЕ 1.4. Тест «Можете ли вы быть бизнесменом-руководителем?»
  5. СТРЕССЫ МОГУТ БЫТЬ ВЫЗВАНЫ
  6. Г. ЦЕЛИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ РЕАЛИСТИЧНЫ.
  7. ЭТАП 3. ОПИСАТЬ ПРОЦЕССЫ, КОТОРЫЕ ЯВЛЯЮТСЯ ИСТОЧНИКАМИ «ВЫХОДОВ» МАКРОПРОЦЕССА
  8. Д. ЦЕЛИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ГИБКИМИ.
  9. Е. ЦЕЛИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ПРИЕМЛЕМЫМИ.
  10. Б. ЦЕЛИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ КРАТКИМИ.
  11. ЧЕЛОВЕК В СОВРЕМЕННОМ ИЗМЕНЯЮЩЕМСЯ МИРЕ
  12. ПРАВА ЧЕЛОВЕКА В СОВРЕМЕННОМ ОБЩЕСТВЕ
  13. РУКОВОДСТВО, СОСРЕДОТОЧЕННОЕ НА РАБОТЕ И НА ЧЕЛОВЕКЕ
  14. ПРАВА ЧЕЛОВЕКА В ГЛОБАЛИЗИРУЮЩЕМСЯ МИРЕ