ПРИМЕР 10. СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ

До недавнего прошлого советы директоров не принимали участий в принятии общефирменных решений в такой степени, которая позволила бы использовать их богатый опыт и знания. Однако в настоящее время возросшая сложность внешней среды бизнеса и потребность е как можно большем объема профессиональных знаний при разработке стратегических планов помогли найти более активную роль для советов директоров корпораций.
В правление корпорации или совет директоров входят в среднем 14 директоров.
Банки и другие финансовые учреждения обычно имеют самые крупные правления, часто более 20 членов. Компании с объемом продаж менее 200 млн, долл. обычно е среднем имеют совет из 10 человек. В настоящее время свыше 70% членов правлений являются приглашенными директорами, т. е. они не принимают активного участия е повседневном управлении делами фирмы.
Женщины представлены прибпиэитвльно в 45% всех советов, vi представители национальных меньшинств — в 25%, но из всего количества членов советов директоров в США женщины составляют только 4% и представители национальных меньшинств — Э%. Представители науки — профессора колледжей, деканы и тому подобное — входят в 55% советов корпораций.
Хотя уставы корпораций значительно различаются, советы директоров обычно несут ответственность за шесть функций, относящихся к области управления:
1. Обеспечение непрерывности руководства организацией, замене недееспособных или ушедших не пенсию администраторов.
2. Принятие на себя ответственности за надлежащее использование акционерных ресурсов.
3. Наблюдение за тем, чтобы руководители предпринимали благоразумные действия с учетом миссии и целей компании.
4. Утверждение основных финансовых и оперативных решений руководства.
5. Представление организации перед другими организациями и группами, внешними по отношению к данной фирме.
6. Сохранение, пересмотр и обеспечение соблюдения устава и правил внутреннего распорядка компании.
Профессор Уильям Боултон считает, что сегодня советы директоров исполняют три роли. Первая — роль юриста. Это роль, связанная с шестой функцией, она предусматривает общий анализ устава и правил внутреннего распорядка корпорации. Вторая роль — ревизионная. Эта дисциплинарная функция, которая обеспечивает соблюдение высшим руководством законе и выполнение своих обязанностей. Третьей ролью будет роль директивная, направленная на контроль деятельности высшего руководства с целью обеспечить длительное существование организации. Сегодня, утверждает Боултон, значительно больший акцент делаете» на ревизионную и директивную роли, поскольку именно в них больше всего используются таланты членов советов директоров.
ИСТОЧНИК: Lester Когл, "Board of Directors 1986', The Corporate Board, September/October 1986, p. 1; William R. Boulton, "The Case for More Board Participation in Strategic Management", in Business Policy and Strategic Management, ed. William F. Glueck (New York: McGraw-Hill. 1980), pp. 71-7Э.
Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструмент планирования, которые совершенно не укладываются в последовательность "цели — стратегии — правила", но тесно с ней связаны.
> Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.
Бюджеты являются, безусловно, наиболее широко используемым компонентом формального планирования. Хотя многие организации никогда на формальной основе, т. е. в письменном виде, не формулируют цели и стратегии, большинство из них составляет бюджеты в виде отдельных документов. В действительности вы, вероятно, отчасти уже знакомы с бюд жетами, поскольку многие семьи и отдельные люди составляют свои бюджеты, чтобы определить наилучший способ расходо-
вания ограниченного количества денег для приобретения предметов первой необходимости и предметов роскоши.
Количественное определение ресурсов и целей. Первым шагом в составлении бюджета, на что и указывается в определении, будет выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей. Возможно также, а в некоторых случаях это постоянно делается, использовать единицы времени, такие, как часы, или же показатели трудозатрат, или просто натуральные показатели, скажем, 6000 кв. футов, для характеристики объекта, по которому составляется бюджет. Однако наиболее распространенной мерой является денежная — доллар или его эквивалент в местной валюте.
Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный, обычно весьма существенный аспект планирования в организациях. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации.
Для понимания количественного определения представьте, что у вас простая цель — заработать 3 тыс. долл. для стипендиального фонда путем проведения пикника. Вам известно, что потребуются столы, продовольствие, рекламные листки и напечатанные билеты. Не представляя относительной стоимости этих ресурсов, можно только догадываться о подходящей цене билетов и том их количестве, которое должно быть продано. Основывая решение таких важных вопросов на догадках, вы, несомненно, значительно снижаете шансы на достижение цели —- получить 3 тыс. долл. Однако, если вы установите, что расходы составят (в долл).
аренда столов 200,продовольствие 2,00 (на человека)
реклама и билеты 100,можно легко видеть, что цена билета должна быть не менее 2,00 долл.
Решив, что 5 долл. — подходящая цена, вы легко можете посчитать, сколько билетов следует продать, чтобы заработать 3 тыс. долл.:
3000 долл. = (N х 3 долл.) - 300 долл.,
где JV — количество людей и 3 долл. — прибыль после вычитания стоимости питания на каждого. Очевидно, чтобы выполнить вашу задачу, нужно продать 1100 билетов.
Представление всех факторов в удобной общепринятой единице измерения, такой, как доллары, облегчает также ответ на многие другие существенные вопросы о распределении ресурсов и целей. Если известно, сколько, например, у нас денег, можно определить, сколько мы можем дать продукции при различных издержках. Продолжим приведенный выше пример. Если бы мы располагали только 900 долл. для вложения в устройство пикника, то предоставить питание можно было бы только для 600 человек. Или, рассуждая от обратного, мы можем определить, сколько нужно денег для выполнения нашей задачи. Чтобы заработать 3 тыс. долл., потребовалось бы по меньшей мере 2500 долл. для компенсации минимальных издержек. Можно также определить, сколько бы мы заработали при разном уровне объема продаж. Прибыль or продажи 600 билетов на наш пикник составила бы 1500 долл.
Этапы составления бюд жета. Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. В этом случае независимо от размера организации наиболее важным вопросом будет прогнозируемый уровейь объема продаж. На этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Эти сметы, или бюджеты, отделов рассчитываются на законченный период времени, например на шесть месяцев или на год. Па этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету и затем отделы переделывают свои предложения на основе указании высшего руководства. На данном этапе высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации. Наконец, на этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности руководства выполнять контрольные показатели.
Как уже отмечалось, контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Составление бюджета представляет эффективный количественный метод такой увязки и контроля. Но что сказать о трудовых ресурсах организации? Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям (management by objectives — МВО). Кроме того, МВО — еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Следующее ниже описание Антони Райа иллюстрирует основную цель увязки планирования и контроля, а также повышения производительности: «Основное внимание (в МВО) уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. МВО — это также "ориентированная на результаты*' философия управления, где выделяется значение достижений и результатов. Усилия обычно сосредоточиваются на изменении и повышении эффективности как индивида, так и организации»4.
Питер Друкер известен тем, что первым опубликовал концепцию МВО как метод повышения эффективности организации5. Друкер считал, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне, как это показано на рис. 10.2. Друкер предполагал, что этот процесс поможет каждому руководителю получить четкое представление о том, что ожидает от него организация, о целях организации и цели его начальника. Этот процесс изучал также Джордж Одиорне — еще один известный ученый, пишущий о МВО6.
Дуглас МакГрегор, также сторонник МВО, подошел к рассмотрению этой проблемы с другой стороны. Он считает, что метод управления по целям необходим, потому что дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Например, сообщение подчиненному, что он малоинициативен, не является полезной формой обратной связи. Это недостаточно конкретно для подчиненного с точки зрения исправления недостатков в работе. Но если подчиненному сообщают, что его производительность на 10% ниже контрольной цифры, установленной шесть месяцев назад, то это даег четкую систему координат, эталон для контролирования производительности и обсуждения возникших проблем, а также того, что можно сделать для повышения производительности. Поэтому МакГрегор предлагает, чтобы каждый руководитель устанавливал конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. После определенного периода времени руководитель и подчиненный смогли бы оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями.
<< | >>
Источник: Майкл МЕСКОН. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА. 1998

Еще по теме ПРИМЕР 10. СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ:

  1. ПРИМЕР 10.1 СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ
  2. О РАБОТЕ КОМИТЕТОВ ПО АУДИТУ В СОВЕТАХ ДИРЕКТОРОВ
  3. ЗАПИСКА ОТ ЗАМЕСТИТЕЛЯ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ДЛЯ ДИРЕКТОРА ДЕПАРТАМЕНТА
  4. ЗАПИСКА ОТ ДИРЕКТОРА ДЕПАРТАМЕНТА ДЛЯ НАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА
  5. Советы Дейла Карнеги
  6. СОВЕТЫ МЕНЕДЖЕРУ
  7. ЗАПИСКА ОТ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ДЛЯ ЗАМЕСТИТЕЛЯ
  8. СОВЕТЫ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ИНТЕРВЬЮ:
  9. СОВЕТЫ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА МЕНЕДЖЕРА
  10. ПРИМЕР 16.ВЛАСТЬ ПРИМЕРА В ПОЛИТИКЕ: СИТУАЦИОННАЯ ПРИРОДА ХАРИЗМЫ