РАЗЛИЧАЮТ СЛЕДУЮЩИЕ ВИДЫ КОНТРОЛЯ.

1. Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления.
Предварительным контроль называется потому, что, он осуществляется до фактического начала работ.
Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не Создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.
В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсов. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации. В области материальных ресурсов — контроль за качеством сырья; в области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации.
В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.
Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.
Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.
2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он — прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.
Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей. .
3. Заключительный контроль. Цель такого контроля — помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем — в процессе ее выполнения). ч
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.
С помощью контроля в организации можно решить следующие задачи:
• определение фактического состояния развития организации;
• упреждение ошибок и просчетов в процессе осуществления контрольных действий, выявление условий и причин их порождающих;
• оценка качества и своевременности исполнения распоряжений, исходящих от управляющей системы;
• выявление резервов и новых возможностей развития организации;
• выявление позитивного опыта решения управленческих задач с учетом складывающейся обстановки, вскрытие неиспользованных резервов;
• оказание по результатам контроля практической помощи контролируемым.
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа.
Рис. 4.1. Этап А — установление стандартов (рис.
4.7).

Выработайте показатели результативности
? Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Данные цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей.
Рис. 4.9 2. Этап Б — сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами (рис. 4.8).

Установите масштаб отклонений Используйте принцип исключения Измерьте результаты Своевременно информируйте о стандартах я результатах
Рис. 4.На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять еще одно очень важное решение: насколько допустимы и безопасны Обнаруженные отклонения от стандартов. Эта деятельность наиболее заметна и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов^ передаче информации и ее оценке.
3. Этап В — принятие необходимых корректирующих действий (рис. 4.9).

Ничего не предпринимать Устранить отклонение Пересмотреть стандарт

Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учесть ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:
» понимают ли сотрудники цели организации?
• обеспечивает ли система контроля существенные, а не трйвиальные измерения?
• представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действо-- вать в разумных временных рамках?
Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.
То, что функцию контроля мы рассматриваем последней, не означает, что менеджер в процессе управления реализует контрольные действия после исполнения всех остальных функций менеджмента. Функцию контроля следует рассматривать как управленческие (контрольные) действия . менеджера, которые осуществляются одновременно с другими функциями менеджмента.
Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.
Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а менеджеры более низкого уровня (линейные) — на подбор кадров и организацию труда персонала. Однако на всех уровнях управления в определенной мере используются и выполняются все четыре функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям: результативности (т.е. возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь результата с наименьшими затратами).
<< | >>
Источник: Н.И. КАБУШКИН. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА. 2009

Еще по теме РАЗЛИЧАЮТ СЛЕДУЮЩИЕ ВИДЫ КОНТРОЛЯ.:

  1. В интерактивном планировании имеются следующие стадии:
  2. ЗАКРЫТЫЙ КЛИМАТ ОБЩЕНИЯ ХАРАКТЕРИЗУЮТ СЛЕДУЮЩИЕ ПРИЗНАКАМИ:
  3. ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ТИПА 1.1 ХАРАКТЕРНЫ СЛЕДУЮЩИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ЭЛЕМЕНТЫ.
  4. 2.2. Виды организационных структур, классификация, принципы построения и виды организационных структур управления
  5. БАР’ЄРИ КОНТРОЛЮ І РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В ОРГАНІЗАЦІЇ ЕФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЮ
  6. ДЕПАРТМЕНТАЛИЗАЦИЯ И ЕЕ ВИДЫ В ОРГАНИЗАЦИИ
  7. ТЕМА 3. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВИДЫ, ЗАКОНЫ И СРЕДА СУЩЕСТВОВАНИЯ
  8. 87. ВИДЫ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
  9. 1.1. СОДЕРЖАНИЕ И ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  10. СУЩНОСТЬ, ВИДЫ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ
  11. ВИДЫ РАЗРАБАТЫВАЕМЫХ СТРАТЕГИЙ
  12. ЗАКОНЫ И ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
  13. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ
  14. 8.1. СОДЕРЖАНИЕ И ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  15. 4.3. Виды функциональных отношений в элементарных гибких структурах
  16. ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.
  17. ВИДЫ КОММУНИКАЦИОННЫХ БАРЬЕРОВ
  18. ВИДЫ КОММУНИКАЦИОННЫХ СЕТЕЙ
  19. ПОНЯТИЕ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ И ЕГО ВИДЫ