§3. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ И РЕОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ, ОРГАНИЗАЦИЙ, ФИРМ

Проблема реструктуризации и реорганизации организаций, предприятий и фирм весьма существенна. Так как, в условиях рыночной экономики, каждое предприятие, организация ищут свой путь выживания. Они сами формируют свои отношений с партнерами поставщиками и потребителями.
И в случае неудачи, прежде всего из-за невостребованности продукта, в организациях всегда возникает необходимость проведения реструктуризации
производственной структуры технологии производства, смены номенклатуры и соответственно изменения структуры управления, что естественно существенно влияет на систему управления предприятием в целом.
Способ реструктуризации, это выделение из существующего производства предприятия самостоятельных «живых»- хозяйствующих субъектов со своим бюджетом и балансом. Это могут быть малые и средние предприятия или небольшие акционерные общества, которые будут стремиться к максимальному использованию имеющихся производственных возможностей и материально-технических ресурсов и кадрового потенциала.
В современных условиях кадры играют решающую роль. Кадры могут решить все, но и могут и лишить всего, в том числе и сами себя, возможности работать.
Поэтому при реструктуризации важно подобрать ключевые фигуры персонала и экономически их заинтересовать, желательно чтобы они работали как единая команда, только в этом случае гарантирован успех проводимой реструктуризации.
Рассмотрим процесс реструктуризации на примере Мурманского радиозавода.
Краткая характеристика объекта реструктуризации:
* Мурманский радиозавод основан в 1946 году; В 1992 году преобразован в ОАО «МРЗ»;
* Состав производства -26 производственных цехов и самостоятельных участков;
* Специализация производства: автомагнитолы, радиоприемники, средства громкоговорящей связи;
* Завод занимает одно из ведущих мест по производству радиоаппаратуры;
* Сложность, падение объемов госзаказов и слабая конкурентоспособность собственной продукции в рынке.
Проведенный анализ, и социологические опросы позволили сделать следующие выводы:
1. Организационная структура не отвечает современным рыночным условиям и требует принципиальной переработки в части развитие рыночных блоков и повышения гибкости управления.
2. Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.
3. Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей и не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.
4. Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.
5. Не определена общая цель деятельности предприятия.
6. Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.
7. Не разработаны стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние.
8. Отсутствует официально сформулированная и утвержденная корпоративная культура предприятия.
Анализ показал, что организационная структура АО «МРЗ» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру управления, с высоким уровнем централизации с единственным направлением деятельности производством радиоаппаратуры. Недостатком в управлении, является перегруженность руководителей высшего звена, в частности генеральному директору подчинялось 14 служб, что нарушало все нормы управляемости, и это лишало его фактически заниматься стратегическими вопросами развития радиозавода. Хозяйственно-экономический анализ, проведенный группой экспертов, и анкетный опрос, показали следующие причины кризисного состояния предприятия:
* 89% опрошенных руководителей предприятия, заявили что главная причина кризисного состояния предприятия находится вне предприятия, при этом так думали 100% руководителей высшего звена;
* 83% опрошенных руководителей предприятия, считают, что организационная структура не отвечает современным требованиям экономических отношений в обществе;
* 53% опрошенных руководителей предприятия заявили, что предприятие может развиваться, несмотря на сложные современные условия функционирования.
На вопрос как развиваться в рыночных условиях процент опрошенных распределился:
- 72% считают возможным выход на новые рынки;
- 30% высказались за сохранение монополии на отечественном рынке за производство громкоговорящей связи;
- 26% заявили, что выпускаемая продукция имеет низкую конкурентоспособность;
- 25% заявили, что конкурентоспособность продукции поддерживается за счет дешевой рабочей силы.
В качестве угроз, которые могут привести к гибели предприятие, опрошенные назвали:
* Низкую платежеспособность -77%;
* Высокую конкурентоспособность зарубежной продукции -68%;
* Отсутствие госзаказа и способность государства его оплатить-62%;
* Высокий процент кредитных ставок- 26%.
К слабым сторонам работы предприятия, опрошенные руководители отнесли:
* Отсутствие финансовых ресурсов - 70%;
* Устаревшее оборудование - 62%;
* Отставание продукции по техническим параметрам - 43%;
* Отсутствие стратегии развития, недостаточную квалификацию и опыт ключевых специалистов - 32%;
* Неэффективную систему распределения полномочий и слабую управленческую команду
- 30%.
К сильным сторонам в деятельности предприятия опрошенные отнесли:
* Хорошую имеющуюся производственную базу- 55%;
* Монополию на продукцию предприятия на отечественном рынке-47%.
Исходя из оценки ситуации, были предложены следующие оздоровительные меры:
* Создать высококвалифицированную группу прорыва для разработки и продвижения новой продукции- 59%;
* Сосредоточить внимание на одном или нескольких изделиях- 42%;
* Применить эффективную систему стимулирования- 42%.;
* Сократить управленческие расходы- 72%;
* Ввести четкий учет и контроль финансовых ресурсов- 60%;
* Определить стратегические приоритеты вложения средств- 53%;
* Ликвидировать малопроизводительные структурные звенья- 40%;
*Сдать в аренду неиспользуемые площади и оборудование- 32%;
*Дать подразделениям юридическую, административно-экономическую
самостоятельность - 26%;
Были названы приоритеты финансовых вложений:
- В развитие НИОКР- 53%;
- Развитие маркетинга- 45%;
- На приобретение оборудования- 43%;
- На разработку стратегии развития- 38%;
- На проведение реструктуризации- 11%;
- На развитие персонала - 9%.
Репрезентативность выборочного опроса была обеспечена 20% списочного состава предприятия.
Проведенное исследование завода показало, что рыночные блоки управления слабо развиты, а часть их еще и не создана. Основная причина, в создавшейся ситуации это отсутствие опытных специалистов, кроме того, в управлении наблюдается смешение функций и низкий статус кадровой службы.
Исходя, из анализа и выводов определены следующие первоочередные задачи:
* Определить сферы деятельности и разработать стратегические цели;
* Обратить пристальное внимание на систему стратегического и оперативного управления: маркетинг, финансы, производство, персонал.
* Построить новую организационную структуру управления, отвечающую рыночным условиям хозяйствования.
* Перейти от традиционного к стратегическому планированию и управлению предприятием.
* Создать центр стратегического планирования и управления и подчинить его непосредственно ген. директору.
* Обеспечить гибкость, оперативность системы управления и взаимосвязь ее с внешними и внутренними системами и подсистемами.
В результате такой реорганизации была разработана новая схема управления радиозаводом. Были созданы новые структурные подразделения и введены новые должности руководителей:
директор стратегического центра,
* Директор по производству;
* Директор по финансам;
* Директор по персоналу;
* Директор по маркетингу.
С оответственно перераспределены и упорядочены функции, функциональные связи и соподчиненность. Это повысило гибкость и адаптивность к внешним рыночным условиям в управлении предприятием.
Разработка финансового блока управления и внедрение финансового менеджмента должна стать ключевым моментом в стабилизации деятельности предприятия. Был введен контроль за финансовыми потоками, который обеспечил стабилизацию в снабжении, производстве, сбыте и трудовых отношениях. Кроме того, в финансовом блоке введены: должность менеджера по финансовой политике, финансовый отдел преобразован в финансово-аналитический, а плановоэкономический в планово-аналитический, вновь создан отдел внутреннего аудита.
В блок директора по маркетингу введен отдел по маркетингу и при нем бюро по исследованиям рынка, рекламы, разработки новых товаров, стратегического планирования сбыта продукции. В блоке управления персоналом вместо отдела кадров введен отдел развития человеческих ресурсов, создан отдел корпоративной культуры и передан в блок отдел труда и заработной платы.
Такая структурная перестройка ближе к внутренней реорганизации предприятия, когда в основном используются резервы самого предприятия. В этом случае происходит как бы трансформация сознания всего коллектива и приспособление его к новым рыночным условиям.
В этих условиях, при реструктуризации предприятия, важным является единое понимание целей и задач организации, а также насыщение самой организации организационно-правовыми положениями документами, то есть формирование нового стандарта управления предприятием.
Все это обеспечивает единое понимание положения предприятия, осознание места и роли каждого участника процесса реструктуризации предприятия и системы управления организацией в этих условиях.
Примечание: Процесс реструктуризации Мурманского завода приведен в сокращении и некоторыми изменениями по материалам, приведенным в журнале ЭКО за 1999 г.
Другой способ реструктуризации, описанный в журнале эксперт №8 от 26.02.2001 года, как говорят авторы статьи, это классический случай реструктуризации. Суть этой реструктуризации сводится к тому, что вместо банкротства и продажи с молотка, предприятию, «Пермские моторы», предложена следующая схема реструктуризации - «долги в обмен на акции». Вместо развала крупнейшего предприятия производящего нужные и лучшие отечественные авиамоторы, двигатели ПС-90А, а также спроектированные на их основе газоперекачивающие установки, электростанции, жидкостные двигатели для ракет «Протон», предложено изменение структуры собственников, заинтересованных в существовании этого предприятия и за счет этого погашения долгов, по предложенной схеме, и за счет такого решения, сохранение нужного уникального производства.
Идея реструктуризации, предлагаемая «Росавиакосмос» и крупнейшим акционером предприятия «Пермские моторы» холдинговой компанией «Интеррос», такова:
* В федеральную собственность передается 37,2 акций головной компании комплекса - ОАО «Пермские моторы» к имеющимся у государства 14,2%- что составит контрольный пакет акций закрепленный за государством. ОАО «Пермские моторы» получают взамен контрольные или блокирующие пакеты акций восьми предприятий, которые взаимодействуют с предприятием «Пермские моторы», так как его деятельность сильно зависит от этих предприятий, и влияния на управление в настоящее время на эти предприятия у ОАО «Пермские моторы» практически нет. По этой и другим причинам ОАО «Пермские моторы» оказались на грани банкротства.
* Взамен всех этих операций, «Пермские моторы» получают погашение задолжности перед пенсионным фондом РФ, которая вместе с пенями и штрафами превысила 400 млн. рублей.
* Кроме выше перечисленного, РФ передает интеллектуальное право на конструкторские разработки двигателей ПС-90А и Д-30 в ОАО «Пермские моторы»
* Кроме того, ОАО «Пермские моторы» передаются пакеты акций, закрепленных за государством, таких предприятий как: НПО «Искра»- 51%; ОАО «Авиадвигатель» -20,04%.
Таким образом, за государством остается контроль и управление головным предприятием, снимается проблема долгов и решается проблема реструктуризации целой отрасли занимающейся таким важным направлением. Как видим, из двух приведенных примеров, проблема реструктуризации и сохранения деятельности предприятия, является важной целью для государства и населения страны и она может быть достигнута без процесса банкротства, но со специфической формой санации предприятия без прямого вливания финансовых средств.
<< | >>
Источник: Цевелев В.В., Молотков Ю.И.. Основы менеджмента, Том 1, Организационно-производственный менеджмент. 2009

Еще по теме §3. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ И РЕОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ, ОРГАНИЗАЦИЙ, ФИРМ:

  1. §1. МАРКЕТИНГ И ЕГО РОЛЬ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ, ОРГАНИЗАЦИЙ И ФИРМ.
  2. ОБОСНОВАНИЕ РЕШЕНИЯ О СОЗДАНИИ И РЕОРГАНИЗАЦИИ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
  3. §З. УПРАВЛЕНИЕ ИНВЕСТИЦИЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ, ПРЕДПРИЯТИЯ, ФИРМЫ
  4. ОБРАБОТКА СОБРАННОГО МАТЕРИАЛА ПО ВЫБРАННОМУ ПРЕДПРИЯТИЮ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
  5. §5. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ, ОРГАНИЗАЦИИ, ФИРМЫ
  6. §4. ТРАДИЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ, ПРЕДПРИЯТИЯМИ, ФИРМАМИ
  7. §4. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ, ОРГАНИЗАЦИИ, ФИРМЫ
  8. ВЫБОР СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОБЪЕКТА (ПРЕДПРИЯТИЯ, ОРГАНИЗАЦИИ, ФИРМЫ)
  9. §5. СОВРЕМЕННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ, ПРЕДПРИЯТИЯМИ, ФИРМАМИ
  10. 4.3. Малые предприятия. Объединения организаций. Дочерние и зависимые общества
  11. ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ И ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМ
  12. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ФИРМ, ДЕЙСТВУЮЩИХ НА МЕЖДУНАРОДНЫХ РЫНКАХ
  13. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ФИРМ, ДЕЙСТВУЮЩИХ НА МЕЖДУНАРОДНЫХ РЫНКАХ
  14. 6. СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ РАЗЛИЧНЫХ ФИРМ В УСЛОВИЯХ ИЗМЕНЯЮЩЕЙСЯ РЫНОЧНОЙ СРЕДЫ
  15. Глава Организация деятельности людей — основа деятельности предприятия (фирмы)