РЫНКИ РАБОЧЕЙ СИЛЫ.

В процедуре привлечения персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, т.е. привлекаются работники либо своей организации, либо со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, — внешний.
Процедура набора Персонала на внутреннем и внешнем рынке схематично представлена на рис. 6.4.
Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор — внутри организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего». «Свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен (желание каждого работника двигаться по служебной иерархии). А это шанс сделать карьеру. И если организация таких возможностей не предоставит «своим» работникам, то лучшие уйдут.
Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников (случай, когда нам нужно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.
Что касается руководящих должностей, то в каждой организации есть сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность, т.е. это не что иное, как психологический феномен (чувство обиды и зависти). Пре- тендента(-ов) преследует мысль: если меня не Возьмут на эту должность, то что по этому поводу подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство? Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры. Появятся апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно снизят эффективность трудовой деятельности. Такого человека будет преследовать мысль: «сколько ни работай — благодарность одна».
Если взятый со стороны работник не подходит, возникает вопрос о его дальнейшей судьбе. Вы его уволите? Во-первых, его старое место работы уже занято. Во-вторых, даже если он и вернется на прежнее место работы, то там его будут рассматривать как неудачника. В любом случае это не улучшает психологического комфорта в вашей организации.
Если же претендент извне вам подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопленного им опыта работы

Рис. 6.4. Схема набора персонала на внутреннем и внешнем рынках

Рис. 6.4. Схема набора персонала на внутреннем и внешнем рынках

в другой организации. Он уже знает, как решить проблемы вашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у вас отсутствует и которую вы хотели бы ввести. Поэтому вы берете человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие вашей организации. Как видно, подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и недостатки (табл. 6.2).
Таблица 6.Преимущества и недостатки подбора персонала внутри организации и за ее пределами
Подбор персонала
Преимущества Недостатки
Внутри организации
Появляется возможность продвижения (возникает сплоченность на предприятии, улучшается климат на производстве)Незначительные расходы при набореЗнание производстваЗнание сотрудников и их возможностиРеализуется возможность роста кадров (карьера)Соблюдение производственного уровня вознаграждений (при приеме работника со стороны — повышенный оклад рыночной конъюнктуры)Быстрое замещение должности Уменьшается возможность выбораВысокие расходы на повышение квалификацииВозможна «производственная слепота» (т.е. не видны недостатки на своем предприятии)Разочарование среди коллег, например Меньше рвения при продвижении по службе к должности начальника, напряженное внимание, соперничество, чувство зависти и обиды коллективаЗамещение мест и повышение в должности только «ради мираи спокойствия».
Не хотят сказать «нет» сотруднику, который проработал долгое время
Вне организации
Большая возможность выбораНовые импульсы для предприятия Большие расходы при набореВысокая квота при приеме со стороны способствует текучести кадров
Окончание табл. 6.2
Цодбор персонала
Преимущества Недостатки
Поступающий приносит знания другого предприятия и легче завоевывает признаниеПрием на работу непосредственно удовлетворяет спрос в кадрахВедет к сильной коллегиальной связи, решению любого вопроса «сообща» Отрицательное воздействие на климат в коллективеМного времени затрачивается на испытательный срок из-за отсутствия знаний и умений у нового работникаНет знаний производства (необходимо общее введение — расходыи время)Замещение должности требует большой затраты времениНовый человек, поставленный начальником, должен уменьшить пристальное внимание — для предприятия это означает потерю сил
В любом случае оценка претендентов производится по стандартным критериям, которые могут быть детализи- . рованы.
Критерии оценки сотрудников:
1. Образование и производственный опыт:
• образование;
• производственный опыт (ручной труд, работа автономно или под началом, ответственность за издержки производства, управление персоналом, совместная работа).
2. Поведение (манера держаться): .
• внешний вид;
• уверенность в своих силах (самоуверенность, убедительность и самостоятельность);
• адаптивность и контактность;
• уравновешенность;
• справедливость и честность;
• кооперированность.
3. Целеустремленность:
• к повышению по службе (карьера);
• инициатива;
• готовность к выполнению заданий;
. усердие;
• способность к дальнейшему образованию.
4. Интеллектуальные способности:
« сообразительность (внимательность);
• мыслительные способности (способность к абстрактному мышлению);
• реакция на действия;
• уровень суждений;
• умение вести переговоры.
5. Манера разговора:
• находчивость (изворотливость);
• многословность;
• ясность изложения мыслей.
6. Особенности.
7. Профессиональная пригодность:
• специальная;
• личная.
Для повышения эффективности процедуры подбора персонала используют различные способы (табл. 6.3).
Резюмируя изложенное, необходимо отметить, что:
» интуитивные методы отбора кадров неприемлемы для формирования трудовых коллективов рыночного типа;
• изменилась кадровая политика в обла.сти подбора персонала,;
• подбор персонала должен проводиться на строгой плановой основе;
• в процессе планирования трудовых ресурсов определяют наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают программы их развития;
• для подбора Кадров целесообразно использовать внутренний и внешний рынки рабочей силы.
Таблица 6.3
Подбор персонала
Внутри предприятия За пределами предприятия
Без передвижения кадров С передвижением кадров Пассивный набор Активный набор
Увеличение объема работыПродление рабочего времени на предприятииПеренесение срока отпускаПрофессиональное обучение принимаемых на работу Внутрипроизводственное назначение (прием) по предложению начальникаЦеленаправленное кадровое развитие (профессиональное обучение, переквалификация ^перемена места работы) Визиты кандидатовКартотека на кандидатовОбработка заявлений о приеме на работуПомощь руководстваВременная работаТрудовой договор Доска объявленийВербовка при помощи работников предприятияНабор из школНабор при помощи рекламы и плакатовШтатный консультант по кадрамОбъявления в газете
<< | >>
Источник: Н.И. КАБУШКИН. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА. 2009

Еще по теме РЫНКИ РАБОЧЕЙ СИЛЫ.:

  1. ИСТОЧНИКИ РУКОВОДЯЩЕЙ СИЛЫ
  2. РЕГИОНАЛЬНЫЕ РЫНКИ
  3. Аукционы, ярмарки, оптовые рынки
  4. Организация рабочего места в аппарате управления
  5. ВНИМАНИЕ НА РАБОЧИХ: ХОТОРНСКИЙ ЭКСПЕРИМЕНТ
  6. ПРАВИЛА ЗАВЕРШЕНИЯ РАБОЧЕГО ДНЯ:
  7. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ.
  8. КОММУНИКАЦИИ МЕЖДУ РУКОВОДИТЕЛЕМ И РАБОЧЕЙ ГРУППОЙ.
  9. МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ РАБОЧИХ ГРУПП
  10. ПРИМЕР 19.3 АМЕРИКАНСКИЕ РАБОЧИЕ СЧАСТЛИВЕЕ СВОИХ ЯПОНСКИХ КОЛЛЕГ
  11. ПРИМЕР 19.АМЕРИКАНСКИЕ РАБОЧИЕ СЧАСТЛИВЕЕ СВОИХ ЯПОНСКИХ КОЛЛЕГ
  12. ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА № 4 «СИСТЕМНОЕ УПРАВЛЕНИЕ РАБОЧИМ И ЛИЧНЫМ ВРЕМЕНЕМ МЕНЕДЖЕРА».
  13. ПРИМЕР 13.4 РАЗЛИЧНЫЕ ФОРМЫ НЕСПРАВЕДЛИВОЙ ОПЛАТЫ ТРУДА В ВОСПРИЯТИИ РАБОЧИХ
  14. РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНЫМ БИЗНЕСОМ
  15. СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА: МЕНЯЮЩИЕСЯ ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ
  16. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
  17. СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА
  18. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
  19. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  20. ТРИ ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ