СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ ФИРМЫ

Чтобы выбранное направление бизнеса оставалось как можно дольше успешным, Вам необходимо попытаться спрогнозировать его развитие или определить так называемое стратегическое видение Вашего бизнеса. Видение Вам позволит проверить актуальность Вашей бизнес-идеи в будущем (через 5-10 лет) и соответственно предусмотреть траекторию экономического роста фирмы.
Для определения видения понадобится системный взгляд на Ваш бизнес. Главное, что нужно при создании видения - это выйти за рамки собственной системы (организации) и представить развитие большей системы, в которую Вы включены. Посмотрите на Вашу фирму как на элемент, включенный в систему более высокого уровня. Элемент должен развиваться вместе с системой, которой он принадлежит. Если Ваш бизнес не будет адекватно изменяться вместе со своим окружением (покупателями, конкурентами, поставщиками, научно-техническим прогрессом, инфраструктурой и т.д.), то он просто обречен на быстрое вымирание. Поэтому нужно постараться представить картину будущего Вашего окружения и в этом будущем определить достойное место для своего бизнеса. Если Вам удастся предугадать, как в изменившейся системе изменятся потребности людей, то у Вашей фирмы будет больше шансов быстрее и эффективнее, чем другие компании, предложить способы удовлетворения этих потребностей.
участников ее деятельности и соответственно цели, которые стоят перед ней, неизбежно противоречивы. Поэтому при постановке целей фирмы очень важно добиться их взаимной увязки. Согласование происходит путем выдвижения глобальной цели, которая бы устраивала всех контрагентов.
Итак, необходимо, чтобы миссия предприятия являлась как минимум результатом объединения интересов трех главных групп участников его деятельности:
- собственников (которые являются инициаторам бизнеса),
- работников (руками которых этот бизнес осуществляется),
- потребителей (которые приобретают результат работы данного бизнеса).
Можно утверждать, что, с точки зрения системного подхода, глобальная цель любой открытой системы заключается в самосохранении и развитии. Для предприятия это можно сформулировать как адаптацию к условиям жесткой конкуренции и экономический рост. Действительно, данные цели адекватны требованиям всех участников фирмы, но они слишком общие. Вам необходимо сделать глобальную цель Вашей фирмы более конкретной и ощутимой.
Формулировка миссии должна содержать три основных момента:
1) чем занимается компания, каковы виды ее деятельности (причем они могут не совпадать с текущим бизнесом);
2) кто является ее целевыми потребителями;
3) в чем заключается уникальность компании, каково ее конкурентное преимущество.
главных участников деятельности фирмы: собственников, работников, потребителей. Иерархия целей, разработанная в соответствии с данным подходом, послужит в дальнейшем основой для разработки сбалансированной системы показателей фирмы.

Рис 1. Основные составляющие системы целеполагания
Декомпозиция миссии оформляется в виде дерева целей. Дерево целей представляет структурированную, построенную по иерархическому принципу (распределенную по уровням, ранжированную) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»), подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).

Дерево целей строится на основе причинно-следственных связей.
Вначале определяются цели-требования, или желаемые стратегические характеристики предприятия, затем устанавливаются цели-условия, необходимые для реализации целей-требований, затем формируются цели- программы, которые обеспечат реализацию поставленных целей-условий, и, наконец, цели-программы расписываются как группы задач для оперативных работников. В результате получается дерево целей из следующих уровней:
1) цели-требования - миссия фирмы и финансовые цели;
2) цели-условия - цели по завоеванию клиентов или маркетинговые цели;
3) цели-программы - цели по эффективной реализации внутренних бизнес-процессов (производственные, инновационные, коммерческие и т.д.);
4) цели-задачи - цели по обучению и развитию персонала.

Рис. 2. Причинно-следственные связи дерева целей

Рис. 2. Причинно-следственные связи дерева целей

Технология построения дерева целей следующая. Сначала записывается главная цель. Предпочтительный формат:
[Глагол-действие] [пояснение] [объект]
Пример: «Обеспечить высокое качество продукции» Затем цель разбивается на более конкретные подцели, которые записываются в том же формате, например:
Обеспечить высокое качество продукции
Обеспечить производство качественными материалами
Обеспечить производство качественным оборудованием
Обеспечить производство квалифицированными кадрами
Дробление целей происходит до тех пор, пока подцели не становятся объективно измеримыми, например:
Обеспечить высокое качество продукции
Обеспечить производство качественными материалами
| | Заключить договор поставки с поставщиком А
| | Заключить договор поставки с поставщиком Б
| | Организовать контроль материалов при поступлении
| | Купить специальное оборудование | | Выделить штатную должность контролера
| Обеспечить производство качественным оборудованием
| | Закупить оборудование у поставщика В
| | Организовать регулярную диагностику оборудования
| Обеспечить производство квалифицированными кадрами
Организовать отбор и наем персонала
Обучить персонал
Организовать систему мотивации персонала
и т.д.
При этом не забудьте пронумеровать все цели в иерархическом порядке.
Существует четыре простых правила для проверки полноты и внутренней непротиворечивости дерева целей:
1. При чтении сверху вниз подцель должна отвечать на вопрос «что нужно сделать, чтобы реализовать цель предыдущего уровня?» Например, чтобы обеспечить производство качественными материалами для выпуска качественной продукции, необходимо организовать контроль материалов при поступлении на склад.
2. При чтении снизу вверх цель более высокого уровня должна отвечать на вопрос «для чего необходима цель непосредственно под ней?» Например, регулярная диагностика оборудования нужна, чтобы поддерживать его в хорошем состоянии и тем самым предотвращать брак и простои в производстве.
3. При чтении подцелей, необходимых для достижения одной цели, следует уточнить, все ли подцели действительно необходимы для ее достижения.
4. При чтении подцелей, необходимых для достижения одной цели, следует уточнить, какие еще подцели этого уровня необходимы для достижения цели.
<< | >>
Источник: Н.В. СУЩЕВА. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА. 2009

Еще по теме СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ ФИРМЫ:

  1. 1. ОПРЕДЕЛИТЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ ФИРМЫ
  2. ТЕМА 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ФИРМЫ
  3. Модуль 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ФИРМЫ
  4. Задание 1. Стратегическое обоснование деятельности фирмы
  5. 2. ПРОВЕДИТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СРЕДЫ ВАШЕЙ ФИРМЫ
  6. ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИИ ФИРМЫ С ПОМОЩЬЮ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ М ПОРТЕРА
  7. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ РОСТА ФИРМЫ, НЕ ЯВЛЯЮЩЕЙСЯ ЛИДЕРОМ
  8. ТЕМА 28. СТРАТЕГИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
  9. СИСТЕМА И РАЗНОВИДНОСТИ ПЛАНОВ ФИРМЫ
  10. 38. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  11. ГЛАВА 14. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. ИННОВАЦИИ
  12. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  13. ОПРЕДЕЛИТЕ МИССИЮ ФИРМЫ
  14. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТЕ