1. СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ), - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой
^ ТЛ С
менеджеров и распределением между ними полномочий.
В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.
Существует множество определений организационной структуры. В самом общем виде, это набор объектов и связей между ними. В более широком смысле под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структуры управления являются [7, с. 207]:
- элементы,
- связи (отношения),
- уровни,
- полномочия.
Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные (носят характер согласования и являются одноуровневыми) и вертикальные (это отношения подчинения). Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различ- ныхуровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные связи (отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений) и функциональные связи (сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента).
Соответственно используется такое понятие, как полномочия линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.
Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью - с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров (практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата).
2. Порядок проектирования организационной структуры

Рис. 13. Этапы построения организации Рассмотрим каждый этап более

Рис. 13. Этапы построения организации Рассмотрим каждый этап более

подробно.
Итак, дерево целей представляет структурную основу для проектирования организационной структуры. Под каждую цель определите организационную деятельность или функцию , которая обеспечит дости-
жение данной цели. Причем повторится часть функций процессов, выявленных на предыдущем этапе. Следует заметить, что реализация некоторых целей может потребовать создание целых функциональных блоков, то есть каждая функция может включать в себя ряд подфункций.
Чтобы вы не упустили из виду какой-нибудь важный для фирмы вид деятельности, перечислим наиболее распространенные функции, характерные для предприятий любого профиля. Итак, все функции предприятия могут быть разделены на две группы: конкретные (связанные с обеспечением реализации основной деятельности предприятия) и общие (или функции управления). Конкретные функции (иногда их выделяют по стадиям производственного цикала): технологическая подготовка производства, организация производства, управление технологическими процессами, оперативное управление производством, технический контроль и испытания, сбыт. Конкретные функции по своей сути близки к основным бизнес-процессам, они имеют целью создание и реализацию продукта фирмы. Функции управления: стратегическое управление, организационное управление, финансовое управление, маркетинг, учет, экономические методы в управлении, управление персоналом, логистика. Каждая организация определяет самостоятельно набор функций и процессов, необходимый для нормального функционирования. Вашей фирме может понадобиться достаточно ограниченный набор функций, что вполне характерно для только создающегося предприятия.
Далее выявленные функции/работы необходимо группировать в организационные единицы. По существу имеется только два способа группировки работ: либо по функциональному признаку (то есть все однородные работы объединяются в специализированные функциональные подразделения), либо по продуктовому или территориальному направлению (то есть создаются подразделения, ориентированные на определенный продукт или регион). Очевидно, что первый способ группировки, функциональный, адекватен для предприятий, производящих и реализующих узкий ассортимент продуктов/услуг в одном секторе рынка, а второй способ - дивизиональный - для предприятий, либо имеющих диверсифицированное производство, либо работающих на разных региональных рынках.
При проведении группировки необходимо учитывать следующие принципы:
А. Диапазон контроля. Группировка не должна приводить к перегрузке руководителя большим числом подчиненных. Этот предел именуется диапазоном контроля. Классики менеджмента утверждали, что в подчинении у руководителя не должно быть более 4 работников. Однако со временем этот принцип был подвергнут критике. Диапазон контроля зависит от многих факторов (квалификация работников, сложность и неопределенность работы, работоспособность руководителя и т.д.). Однако и сейчас специалисты не советуют одному субъекту управления более шести-семи объектов.
B. Экономичность масштаба. Объединение однородных работ может дать экономию средств вследствие расширения масштабов производства. Существуют следующие виды экономии при увеличении масштабов деятельности: техническая, управленческая, финансовая, торговая, а также экономия за счет повышения загрузки работников.
1. Экономия технических ресурсов при росте масштабов деятельности проявляется в двух аспектах:
• Использование оборудования. Дорогое оборудование требует соответствующих масштабов производства, оправдывающих его приобретение. Подразделение может сложиться вокруг одной машины.
• Углубление специализации. С ростом масштабов деятельности появляется больше возможностей для углубления специализации.
2. Управленческая экономия (углубление специализации труда управляющих и таким образом появляющаяся возможность лучше использовать ограниченные ресурсы специалистов).
3. Финансовая и торговая экономия (получение торговых скидок на приобретение крупных партий товаров, снижение стоимости кредитов и т.п.).
4. Экономия от повышения загрузки работников (снижение риска недогрузки работников).
C. Координация. Группировка должна обеспечить координацию работ, и, при прочих равных условиях, выбранный вариант должен минимизировать проблемы координации. Еще Файоль утверждал, что для единства действий, координации сил и концентрации усилий работы, преследующих общую цель, следует группировать, подчиняя их одному руководителю. Это положение было сформулировано как принцип единства руководства: «одна голова и один план для группы работ, имеющих одну цель». Знаменитая метафора Файоля: «Тело с двумя головами и в социальной, и в биологической сфере - монстр, с трудом выживающий».
Исходя из принципа улучшения координации при осуществлении группировки необходимо стремиться к достижению максимально возможной замкнутости цикла работ внутри каждого подразделения организации. Эта идея нам напоминает о процессном подходе в управлении, который также обособляет процессы, имеющие замкнутый цикл работ и определенный результат деятельности. Вы уже определили основные бизнес-процессы, теперь рассмотрите возможность создания подразделений под эти процессы. Следует сразу оговориться, что нет четкого соответствия между процессами и организационными подразделениями. Внутри подразделения может быть выделено как несколько процессов, так и всего один процесс. В любом случае за все процессы подразделения отвечает руководитель подразделения, за каждый отдельный процесс перед ним могут отвечать руководители, непосредственно ему подчиненные.
Однако, если руководству фирмы удастся привязать процессы к функциональным подразделениям, то это позволит добиться следующего:
1) однозначного определения границ процессов (по входам/ выходам, выполняемым функциям подразделений);
2) однозначного определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;
3) однозначного определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса.
Поэтому при выделении организационных единиц Вам рекомендуется по возможности не разрывать один процесс между несколькими отделами, в особенности это касается основных процессов.
Б. Содержание работы. Содержание работ должно учитываться при выборе структурного уровня их подчинения. «Ключевые» работы, например, требуют внимания на высшем уровне, поэтому их необходимо группировать непосредственно под высшим руководством.
1. Работы, определяющие долговременное развитие компании (финансы, НИОКР).
2. Работы, имеющие щекотливый характер (УЧР).
3. Работы, неудачное выполнение которых может вызвать широкий нежелательный резонанс, например взаимоотношения с общественностью, нельзя объединять с другими видами деятельности по сбыту, а их руководителя следует подчинить непосредственно главному управляющему.
Перечисленные факторы могут действовать в противоположном направлении; например, группировка, улучшающая координацию, может противоречить варианту максимальной экономии от увеличения масштабов деятельности.
Организационное проектирование ведется с соблюдением следующих правил:
- все функции предприятия должны быть закреплены за конкретными подразделениями или отдельными работниками. Если на
предприятии нет звена или сотрудника, отвечающего за осуществление какой-либо функции, ее выполнение всегда будет связано с потерями ресурсов, прежде всего - времени на решение возникающих проблем; - каждую функцию должно осуществлять только одно подразделение или один исполнитель. В противном случае возникает проблема дублирования, что также приводит к непроизводительным расходам и вызывает потерю управляемости. Графически закрепленные за звеньями функции удобно представлять с помощью специальной матрицы организационных проекций или, как её называют в стандарте ISO 9000, матрицы соответствия.
По строкам матрицы указываются структурные исполнительные звенья, по столбцам матрицы указываются функции, составляющие содержание процесса управления и бизнес-процесса в данной компании. На пересечениях функций и подразделений, которые должны принимать участие в выполнении функции, ставится знак соответствия (например, крестик - x). Такая матрица позволяет выявить соответствие состава подразделений компании составу функций, которые должны выполнять подразделения, исходя из целей и задач, стоящих перед компанией (табл. 8).
Таблица Матрица распределения функций управления между подразделениями
№ п/п Подразделения Функции (содержание бизнес-процессов)
    Исследование рынка Стимулирование продаж Сбыт Производство  
1 Коммерческий отдел          
2 Бухгалтерия          
             
Таблица проекций функций на исполнительные звенья может иметь весьма большой размер. В средних компаниях это 500 единиц - 20 звеньев на 25 функций. В больших компаниях это может быть 5 000 единиц - 50 звеньев на 100 функций.
Вы также можете построить матрицу проекций направлений деятельности на структурные звенья. Ниже приведен пример матрицы на основе направлений деятельности консалтинговой фирмы.
Таблица Матричная проекция направлений деятельности на структурные звенья
№ п/п Подразделения Направления деятельности
    Аудиторские услуги Маркетинговые исследования Тренинги Юридическая консультация  
1 Коммерческий отдел          
2 Бухгалтерия          
             
Следующий этап - делегирование полномочий и определение ответственности подразделений. Полномочия - это права принимать решения и отдавать распоряжения, ответственность - это обязательство по выполнению некоторой деятельности. Классический принцип проектирования организации - полномочия должны соизмеряться с ответственностью. По сути проблема определения полномочий и ответственности заключается в определении уровня децентрализации управления организацией. Если в рамках линейно-функциональных структур данная проблема решается достаточно традиционно и просто (каждый отдел обладает необходимыми полномочиями для эффективного осуществления своих функциональных обязанностей и несет ответственность за их компетентное исполнение), то в компаниях, имеющих обособленные подразделения продуктовой или региональной специализации (иногда их называют бизнес-единицами), определение рационального уровня децентрализации требует более комплексного подхода. Так, при определении степени самостоятельности Ваших подразделений необходимо рассмотреть:
• Организационный аспект: какие функции управления следует делегировать на уровень подразделения (то есть насколько полноценна и разнообразна будет система управления подразделением, следует делегировать только оперативные функции или целесообразно отдать подразделению часть стратегических функций, например, таких как финансы, маркетинг, управление человеческими ресурсами и т. п.).
• Юридический аспект: в какую организационно-правовую форму будет облечена деятельность Ваших подразделений (филиал, дочерняя фирма, зависимое общество и т.д., мы еще вернемся к этому вопросу в следующем задании).
• Экономический аспект: какой экономический механизм заложен во взаимоотношениях «корпоративный центр - бизнес-единицы» (централизация доходов или «котловой» метод распределения доходов, коммерческий расчет, механизм группы предпринимательских единиц, когда корпоративному центру отчисляется некоторый фиксированный процент прибыли).
На данном этапе от вас не требуется ответа на все эти вопросы, однако для тех групп, которые создают систему управления фирм с подразделениями, необходимо определиться с решением проблемы рациональной децентрализации в рамках организационного аспекта.
Для достижения слаженности работы подразделений и обеспечения координации их деятельности следует установить устойчивые формальные связи между ними. Отношения подчинения и кооперации определяются исходя из взаимосвязей целей подразделений, поэтому Вы продолжаете обращаться в своей работе к дереву целей Вашей организации.
Линейные взаимоотношения или отношения «руководитель- подчиненный». Поскольку каждый руководитель или управляющий линейно связан с подчиненными и вышестоящим руководством, линия команд приходит в любой фирме от вершины до основания. Основной принцип линейных отношений - принцип единства руководства: каждый работник должен нести ответственность только перед одним руководителем, хотя и обязан соблюдать постоянные или временные инструкции других (данное правило нарушается в структурах матричного типа).
Функциональные взаимоотношения - это отношения между работниками и организационными единицами различной функциональной специализации. Следует подчеркнуть, что данные взаимоотношения не являются чисто консультативными, а включают проявление определенных полномочий, которые, во-первых, специальные, во-вторых, ограниченные. Данные полномочия могут касаться:
а) поиска альтернатив: так, одни отделы могут иметь полномочия рекомендовать или внедрять альтернативные методы выполнения работ для других отделов;
б) ограничения альтернатив: работники некоторых подразделений могут нуждаться в согласовании своих действий со специалистами или быть обязанными следовать решению специалиста по конкретному вопросу.
Часто при рассмотрении функциональных взаимосвязей проводят различие между теми отделами, которые создают и реализуют продукцию компании, и теми, которые обеспечивают специализированные услуги. Чтобы разграничить эти две группы, иногда используются термины «линейный» и «штабной персонал». Работники штабных отделов могут выполнять любые из следующих функций по обслуживанию других подразделений:
а) консультирование (связь специалист - клиент);
б) обслуживание (связь поставщик - потребитель);
в) контроль (представитель высшего руководства).
В компании с дивизионами (отделениями) обслуживающая и консультативная роль штабных служб центральной штаб-квартиры снижается, если отделения не связаны друг с другом. Иногда утверждают, что работники штабных служб не должны иметь полномочий вне своего подразделения. При рассмотрении функциональных связей мы установили, что это неверно. И даже когда их функции считаются чисто «консультативными», они, безусловно, оказывают влияние, если руководители всегда используют их рекомендации. В любом случае специалист в штаб- квартире компании может быть руководителем соответствующих специалистов в одном из отделений, благодаря чему формируется иерархия штабных полномочий, параллельная иерархии оперативного руководства.
3. Типы организационной структуры
Согласно укрупненной классификации, выделяют три основных типа организационной структуры:
- линейно-функциональная, или традиционная, структура (сюда же относятся линейная, функциональная, линейно-штабная структуры) (рис. 14);
- дивизиональная структура (рис. 15);
- матричная структура (сюда же относятся программно-целевая, проектная структуры) (рис. 16).
Таблица Сравнительная характеристика организационных структур управления
Линейно-функциональные Дивизиональные
Обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций
Продолжение табл. 10
Линейно-функциональные Дивизиональные
Наиболее эффективны в стабильной среде Наиболее эффективны в изменяющейся среде
Содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам
Обеспечивают экономию на управленческих расходах Ориентированы на оперативное принятие решений
Предусматривают специализацию функций и компетентность Создают организационные условия для междисциплинарного подхода
Ориентированы на ценовую конкуренцию Успешно функционируют при неценовой конкуренции
Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка Ориентированы на освоение новых рынков и новых технологий
Производственная специализация, превышающая возможности централизованного планирования Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности
Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы Быстрое решение сложных межфункциональных проблем
Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений Диверсификация внутри кооперации или приобретение внешних организационных звеньев
Каждый тип имеет в основе отличительный способ структуризации или группировки работ. В основе линейно-функциональной структуры лежит функциональный способ, то есть подразделения специализируются на выполнении определенных функций. В основе дивизиональной структуры лежит либо продуктовый, либо региональный, либо смешанный (продукт/регион) способ структуризации. В основе матричной - проектно- функциональный.

Рис. 14. Линейно-функциональная структура

Рис. 14. Линейно-функциональная структура


Ри

Ри

с. 15. Дивизиональная структура
иі

Рис. 16. Матричная структура

Рис. 16. Матричная структура

Каждый тип организационных структур эффективен для определенных условий (см. табл. 11):
Таблица Характеристика организационных структур
Тип структуры Линейно- функцион.    
Условия Дивизиональная Матричная
Разнообразие внешней Низкое Высокое -
среды (присутствие на     (данный пара-
разных рыночных секторах, в разных регионах)     метр варьируется)
Сложность внешней среды Низкая Высокая Очень высокая
(темпы НТП),      
Динамизм и неопределен Стабильная Динамичная Динамичная, вы
ность внешней среды     сокая неопределенность
Производственные техно- Стандартн. Диверсифици- Инновационные
логии   рованные  
Ассортимент продукции Узкий Широкий -
4. Разработка «Положения об организационной структуре»
Основные разделы «Положения об организационной структуре фирмы» [11]:
• Виды деятельности, продукты и услуги, бизнесы компании.
• Перечень обеспечивающих направлений и функций.
• Перечень функций менеджмента, осуществляемых в компании.
• Перечень организационных звеньев компании.
• Закрепление за структурными звеньями компании видов деятельности, обеспечивающих функций, функций менеджмента.
• Организационно-структурная схема.
Положение об организационной структуре фирмы используется в:
• «Положении о финансовой структуре фирмы» для определения состава центров финансового учета;
• бизнес-планировании для определения зон ответственности подразделений и звеньев;
• бухгалтерском, управленческом и оперативном учете для определения состава и типологии центров учета.
5. Разработка «Положений о подразделениях фирмы»
Основные разделы положения о подразделении следующие:
1. Общая часть: кому подчиняется подразделение, кем возглавляется, кто назначает и освобождает от должности руководителя подразделения, кем назначаются заместители и начальники входящих в подразделение служб, какими регламентирующими документами (законами РФ, локальными нормативными актами, решениями собрания акционеров, совета директоров и т.д.) руководствуется подразделение в своей деятельности.
2. Цель деятельности подразделения.
3. Организационная структура подразделения.
4. Задачи и специфические обязанности подразделения (необходимо перечислить обязанности всех входящих в подразделение отделов, служб, бюро).
5. Информационные связи с другими подразделениями.
<< | >>
Источник: Н.В. СУЩЕВА. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА. 2009

Еще по теме 1. СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ:

  1. Т е м а 1: Сущность и основные понятия менеджмента
  2. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА. ОСНОВНЫЕ РАЗНОВИДНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА
  3. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНФЛИКТА И ЕГО СТРУКТУРА
  4. Основные типы организационных структур управления
  5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ЕЁ ФОРМИРОВАНИЯ.
  6. 2.2. Виды организационных структур, классификация, принципы построения и виды организационных структур управления
  7. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И СУЩНОСТЬ ИНВЕСТИЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  8. 4. 4. Организационные процессы развития: проектирование организационных структур управления (ОСУ)
  9. ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ И ПОНЯТИЯ
  10. 3.1. Основные понятия
  11. 14.1. Основные понятия
  12. §3. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
  13. 15.1. Основные понятия
  14. 8.1. Основные понятия