3.2. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.
Линейная организационная структура управления (рйс.
3.2). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

  В В D
rV гЕ F   G ..  
X     Z
принципу «результат — треугольник»
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых Объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника (см. рис. 3.2).
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровне формируется своего рода иерархия руководителей организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис. 3.3.

Рис. 3.3. Схема линейной организационной структуры управлени

Рис. 3.3. Схема линейной организационной структуры управлени

Как видно из рисунка, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).
В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Рис. 3.4. Схема функциональной организационной структуры управления

Рис. 3.4. Схема функциональной организационной структуры управления

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл .3.1).
Таблица 3.1
Преимущества Недостатки
единство и четкость распорядительствасогласованность действий исполнителейпростота управления" (один канал связи)четко выраженная ответственностьоперативность в принятии решенийличная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем 1 функциям управленияотсутствие звеньев по планированию и подготовке решенийперегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурамизатруднительные связи между инстанциямиконцентрация власти в управляющей верхушке
Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.
Функциональная организационная структура управления организацией (рис. 3.4). Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. ¦
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией начиная со среднего уровня разделяется по функциональному критерию на несколько элементов. Отсюда и название — функциональная структура управления.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение исполнителей.
Как видно из рис. 3.4, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.
Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Преимущества Недостатки
высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функцийосвобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросовстандартизация, формализация и программирование явлений и процессовисключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функцийуменьшение потребностив специалистах широкого профиля чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделенийтрудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службамипоявление тенденций чрезмерной централизациидлительная процедура принятия решенияотносительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения
Недостатки линейной и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функ- циональными структурами.
Линейно-функциональная (штабная) структура управления (рис.
3.5). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).
В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Юридическая служба
Главный управляющий
Директор ло маркетингу
— подразделение
Рис. 3.5. Схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры управления
Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.
Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры отражены в табл. 3.3.
Таблица 3.3
Преимущества Недостатки
более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работниковосвобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблемвозможность привлечения консультантов и экспертов отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделенияминедостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализациичрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

Матричная организационная структура управления (рис. 3.6). Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и нрограм- мно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.
Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.
В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
Как видно из рис. 3.6, в установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно)
Рис. 3.6. Схема матричной структуры управления особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее чем двух руководителей, но по разным вопросам.
Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, а с линейными руководителями, которым они непосредственно подчинены, и определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3.4).
Таблица 3.4
Преимущества Недостатки
возможность быстро реагироватьи адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организацииповышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурамирациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнениеприсутствие духа нездорового соперничества между руководителями программ
Окончание табл. 3.4
Преимущества Недостатки
увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководстваусиление контроля за отдельными задачами проектасокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочийповышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целямтрудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе
Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, когда существует необходимость освоения ряда, новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.
<< | >>
Источник: Н.И. КАБУШКИН. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА. 2009

Еще по теме 3.2. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР:

  1. 4.4.2. Типы организационных структур управления
  2. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА.
  3. ТИПЫ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
  4. Основные типы организационных структур управления
  5. 2.2. Виды организационных структур, классификация, принципы построения и виды организационных структур управления
  6. 4. 4. Организационные процессы развития: проектирование организационных структур управления (ОСУ)
  7. 4. ОРГАНИЗАцИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
  8. Распределение функций в организационных структурах (простая структура (цепочка))
  9. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
  10. 4.4.4. ВИДЫ ОРГАНИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
  11. РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
  12. ТЕМА 5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ФИРМЫ