4.3. УПРАВЛІНСЬКА СТРУКТУРА ОРГАНІЗАЦІЇ

Ефективне функціонування організації неможливе без системи управління, під якою розуміється сукупність суб’єктів управління, що мають певні повноваження, відповідальність, задачі і пов’язані між собою. Це люди, що займають керівні посади (конкретна людина на конкретній посаді) чи група посадових осіб, об’єднаних в спеціальні керівний орган.
Внутрішня організаційна функція таких посадових осіб чи органів полягає в тому, щоб направляти і координувати діяльність підрозділів організації, кожний з яких, як відмічалося, представляє відносно відокремлений вид діяльності. Оскільки це так, то структура (склад) органів управління завжди співпадає з організаційною структурою. Але якщо остання – це нібито розворот організації по площині, то структура управління – це розворот по вертикалі, своєрідна піраміда з декількох поверхів, кожен з яких реалізує відповідні функції. Чим глибший розподіл праці в організації і відповідно більша кількість видів діяльності та підрозділів, тим складніша ієрархія структури управління. Це пов’язано з так званим діапазоном контролю – граничною кількістю об’єктів, якими можна ефективно управляти.
Кожний елемент управлінської структури є носієм певних повноважень, які називають управлінськими або організаційними. Повноваження – це сукупність офіційно наданих прав та обов’язків самостійно приймати рішення, розпоряджатись ресурсами і здійснювати певні заходи в інтересах організації. Організаційні повноваження бувають розпорядчими, рекомендальними, контрольно-звітними, координаційними, узгоджувальними. Крім перших, всі вони об`єднуються в групу, що має назву апаратних повноважень, бо реалізуються робітниками так званого апарату управління.
Розпорядчі повноваження полягають в тому, що їх суб’єкти мають право приймати рішення, обов’язкові для виконання тими, кого вони стосуються. Є два види розпорядчих повноважень – лінійні та функціональні. Лінійні передбачають наявність прямого посадового зв’язку між керівниками та підлеглими. Перші вказують на те, що, коли та де мають робити (чи не робити) другі ж забезпечують досягнення цілей організації чи її підрозділів. Функціональні полягають в прийнятті рішень, обов’язкових до виконання працівниками, що безпосередньо підпорядковані іншим (лінійним) керівникам. Ці рішення приписують виконавцям, як виконувати ті чи інші дії. Типові носії цих повноважень – головні спеціалісти організації (головний інженер, технолог тощо).
Володарі рекомендальних повноважень – референти, консультанти, комітети та ін. - при необхідності дають поради керівникам та виконавцям, щодо здійснювання тієї чи іншої діяльності. Ці поради, на відміну від приписань функціональних спеціалістів, до виконання не обов’язкові.
Суть контрольно-звітніх повноважень полягає в тому, що їх носій має право перевіряти діяльність керівників і виконавців в офіційно встановлених межах, вимагати від них представлення обов’язкової інформації, аналізувати її, і результати аналізу подавати у відповідні інстанції. Такими повноваженнями наділено, скажімо, бухгалтерію, спеціалізовані контрольні служби тощо.
Координаційні повноваження пов’язанні з роботою та прийняттям спільних рішень. Особа чи орган, що їх мають від імені керівництва організації координують діяльність окремих самостійних суб’єктів управління таким чином, щоб вона пролягла в руслі загальноорганізаційних цілей. Це повноваження різного роду комісій, що діють тимчасово чи постійно, вирішуючи, як правило, складні спірні проблеми в організації.
Узгоджувальні повноваження полягають в тому, що посадова особа, наділена ними, має обов’язково висловити своє відношення до рішень, що приймають лінійні чи функціональні керівники. Вони можуть бути санкціонуючими (застережуючими чи схвалюючими) або паралельними (блокуючими). Це повноваження, скажімо, юриста фірми, на думку якого лінійний чи функціональний керівник обов’язково повинен зважати (перший вид узгоджувальних повноважень), чи головного бухгалтера, без згоди якого жодне рішення щодо грошових витрат не може з’явитися взагалі (другий вид).
Другою стороною організаційних повноважень є відповідальність, тобто зобов’язання робітника виконувати поставлені задачі і давати звіт за прийняті рішення, проведені дії і їх наслідки.
Повноваження і відповідальність повинні відповідати одне одному. Інакше неминучі негативні наслідки для організації і її працівників, бо перевищення повноважень над відповідальністю призводить до свавільства начальників, а зворотня ситуація обертається боязкістю співробітників робити щось ініціативне, самостійне через загрозу надмірного покарання.
З метою розвантаження керівництва від другорядних проблем та максимального наближення прийняття рішень до місця їх реалізації управлінські повноваження розподіляються між ланками структури управління. Цей процес зветься делегуванням або ще скалярним процесом (від латинського scala –сходи).
Якими будуть повноваження і відповідальність на тому чи іншому рівні управління залежить від таких чинників, як:
- складність, важливість та різноманітність проблем;
- глибина розподілу праці та ритмічність виробничих процесів;
- рівень розвитку системи комунікацій в організації.
Кількість, масштаб повноважень вимірюється обсягом ресурсів, якими означений рівень управління може розпоряджатися за своєю волею, без узгодження з вищим, а також кількістю людей, зобов’язаних виконувати його рішення.
Треба зауважити, що є ряд повноважень, які не можуть бути делегованими і виконуються лише вищим керівництвом. Це такі, як:
- визначення основних напрямків роботи;
- затвердження звітів та результатів діяльності;
- затвердження документів та видання наказів;
- зміна структури організації, створення філій та відділень;
- прийняття рішень про ліквідацію організації;
- звільнення співробітників та ряд ін.
За характером розподілу повноважень системи управління розподіляються на два типи – централізовані та децентралізовані.
Централізовані - це системи управління, в яких організаційні повноваження зосереджені на верхніх поверхах (рівнях) управління. Децентралізовані - це такі, де повноваження розпорошено по всій організації. Нема організацій з абсолютною централізацією чи децентралізацією. Вибір менеджером співвідношення між ними базується на знанні переваг та недоліків кожної з них.
Достоїнства централізації полягають в тому, що вона:
- дозволяє підсилити стратегічну спрямованість управління і при необхідності швидко сконцентрувати ресурси на головних напрямках діяльності організації;
- забезпечує економічність управління, оскільки виключає невиправдане дублювання управлінських функцій;
- концентрує процес прийняття рішень в руках тих, хто краще знає загальну ситуацію, має ширший кругозір, високий рівень культури і т.ін.
До недоліків притаманних їй слід віднести:
- великі витрати часу на передачу інформації;
- досить складний шлях проходження інформації, внаслідок чого частина її губиться або перекручується;
- часто рішення приймають люди, що не мають точної уяви про конкретний стан справ, в той час як знавці справи від розробки рішень усуваються;
- безпосередні виконавці розцінюють рішення як нав`язані їм і тому не мають бажання виконувати їх сумлінно.
Як результат цього рішення можуть бути недостатньо якісними і реалізуються без належної оперативності.
Децентралізація має переваги в тому, що вона дозволяє:
- швидко розробляти та приймати рішення;
- об`єктивно відбивати в них конкретну ситуацію;
- зменшити перенавантаження верхніх рівнів управління, оскільки їх увага не відволікатиме на другорядні проблеми;
- запобігати втратам інформації та її перекрученню;
- залучати до розробки рішень найдосвідчених фахівців.
До недоліків децентралізованої структури управління, які потрібно враховувати в практичній діяльності, слід віднести:
- часте ігнорування загальноорганізаційних цілей та інтересів;
- недостатня скоординованість рішень з діяльністю інших підрозділів організації, що потребує значного часу на їх ”утряску”;
- породження тенденцій до сепаратизму підрозділів, який призводить до величезних збитків інтересам організації.
Основу будь-якої системи управління становлять розпорядчі повноваження, що, як відмічалося, делегуються керівникам різних рівнів управління у напрямі ”зверху-донизу”.
Передача повноважень здійснюється згідно з принципом єдиноначальності, який полягає в тому, що повноваження приймаються тільки від безпосереднього керівника і відповідає працівник теж лише перед ним. Неприпустимо віддавати чи приймати розпорядження виконавцям, минаючи безпосереднього начальника, бо це веде до підриву (навіть зруйнування) основ всієї системи управління.
Практика виробила декілька організаційних схем управління, типовими серед яких є лінійна, функціональна, лінійно-штабна, лінійно-функціональна.
На підставі лінійної схеми передачі повноважень складається лінійна схема управління. Вона може бути простою (елементарною) чи складною і притаманною як невеликим дворівневим організаціям, так і складним багаторівневим, що займаються відносно простими видами діяльності (рис.4.1).

Рис. 4.1. Схеми управління: а) елементарна;

Рис. 4.1. Схеми управління: а) елементарна;

б) складна лінійна
Така схема управління чітка (в ній немає плутанини щодо підпорядкованості і відповідальності) і в цілому забезпечує оперативність та точність управлінських реакцій. Але в цій схемі спостерігається перевантаження лінійних керівників, бо вони змушені виконувати і функції спеціалістів, тобто мають бути компетентними з усіх питань. В цілому лінійна схема управління досить неповоротка, негнучка, нездатна вирішувати складні проблеми.
Загальний вигляд функціональної схеми управління зображено на рис.4.2.

Рис.4.2. Функціональна схема управління

Рис.4.2. Функціональна схема управління

При такій схемі загальні рішення лінійного керівництва, його розпорядження передаються виконавцям через функціональних спеціалістів (або відділи), які їх відповідно конкретизують. Тут функціональні зв`язки існують окремо від лінійних (на рис 4.1.б вони співпадають). На перший погляд, така схема управління є більш досконалою. Фактично ж це досконалість лише є теоретична. На практиці вона (схема) виявилась нежиттєздатною через дві причини. По-перше, некоординовані рішення функціональних спеціалістів (відділів) неминуче вступають в протидію, а по-друге, в таких випадках функціональні керівники починають відстоювати пріоритетність саме своїх рішень, що призводить до конфліктів те дезорганізації управління.
Запобігти цим недолікам в рамках такої схеми практично неможливо.
Лінійно-штабна схема управління (рис.4.3) є певною мірою ”гібридом” двох попередніх.

Рис.4.3. Лінійно-штабна схема управління

Рис.4.3. Лінійно-штабна схема управління

В ній на допомогу лінійному керівнику створюється так званий штаб (або апарат управління) з фахівців того чи іншого виду діяльності. Функції штабу полягають в одержанні та аналізі інформації про внутрішню і зовнішню ситуацію, здійснення контролю, поточне інформування та консультування лінійного керівництва, а також в підготовці проектів рішень. Наявність штабу, з одного боку, дещо розвантажує керівника (від поточних другорядних проблем, кропіткої праці щодо підготовки рішень і т. ін.), а з другого - забезпечує кваліфіковане висвітлення ряду спеціальних питань, що робить рішення більш ефективним. Тобто, в цій схемі поєднуються як переваги лінійної і функціональної схем управління, так і недоліки, саме:
- більшість рішень все ж приймаються однією людиною - вищим керівником, перевантаження якої продовжує мати місце;
- зростають амбіції штабу, який аж ніяк не може залишатися (хоча повинен бути) нейтральним до всіх заінтересованих осіб і ланок, для яких він готує рішення.
В основі лінійно-функціональної схеми управління (рис. 4.4) лежить розподіл влади між лінійними керівниками і працівниками штабу.

Рис.4.4. Лінійно-функціональна схема управління

Рис.4.4. Лінійно-функціональна схема управління

На долю перших припадає загальне керівництво та визначення цілей, на долю штабу - керівництво змістовною стороною процесу досягнення цілей в межах одержаних прав та ресурсів.
За цією схемою штабний керівник віддає розпорядження з певних питань лінійному керівнику нижчого рівня, а вже той - своїм штабним фахівцям (на рис. 4.4, пунктирна лінія). Може бути, що штабний керівник віддає розпорядження нижчому штабу, а вже той через лінійних керівників свого рівня доводить їх до виконавців. Але найважливіші рішення комплексного характеру приймаються і доводяться до виконавців за лінійно-штабною схемою, тобто через вищого лінійного керівника.
Лінійно-функціональна схема достатньою мірою ефективна і зараз є основою керівництва всіма великими й складними організаціями.
Всі наведені системи управління за типом є бюрократичними. Термін ”бюрократія” в даному випадку не несе ніякого негативу. Він означає лише класичну, традиційну систему управління, характерними рисами якої є високий ступінь розподілу праці, розвинута ієрархія управління, ланцюг команд, наявність чисельних правил та норм діяльності персоналу, підбір працівників за чітко визначеними професійними вимогами, захищеність їх від свавільності керівників. Практично переважна більшість структур управління в усіх видах організацій - від виробничих підприємств до державних закладів - є варіантами такої (за висловом першодослідника цього явища німецького соціолога Макса Вебера - раціональної) бюрократії.
Аналіз тенденцій розвитку організаційних структур управління в Україні, а також у США та європейських країнах свідчить про те, що із удосконаленням організаційних структур пов`язані нові можливості і резерви підвищення продуктивності управлінської праці, якості і ефективності управління на підприємствах, у об`єднаннях та акціонерних товариствах. Завдання менеджерів при цьому полягає у виборі структури, яка б найкраще відповідала стратегії і цілям підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім чинникам, які на нього впливають. Організаційна структура повинна забезпечувати ефективну взаємодію підприємства з навколишнім середовищем, раціонально розподіляти обов`язки між всіма працівниками і спрямовувати їх зусилля на досягнення головної мети - ефективності організації.
<< | >>
Источник: Безгін К.С.. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ. 2011

Еще по теме 4.3. УПРАВЛІНСЬКА СТРУКТУРА ОРГАНІЗАЦІЇ:

  1. 3. УПРАВЛІНСЬКЕ ОБСЛІДУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ
  2. 2.7.3. ОСНОВНІ ПРАВИЛА Й ОСОБЛИВОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНТРОЛЮ
  3. СТРУКТУРА ОРГАНІЗАЦІЇ
  4. 4.2. ФУНКЦІЇ, ПРИНЦИПИ ОРГАНІЗАЦІЇ І СТРУКТУРА СЛУЖБИ РЯ
  5. ЛЕКЦІЯ. ПРОЦЕС РОЗРОБКИ, ПРИЙНЯТТЯ І ОРГАНІЗАЦІЯ ВИКОНАННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
  6. Тема. Управлінська діяльність менеджера
  7. 2.4.2. КЛАСИФІКАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
  8. Підходи до прийняття управлінських рішень і вимоги до них
  9. П’ЯТА УПРАВЛІНСЬКА РЕВОЛЮЦІЯ
  10. 6.1.3. КЛАСИФІКАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО ПЕРСОНАЛУ
  11. ЛЕКЦІЯ. УПРАВЛІНСЬКА ДІЯЛЬНІСТЬ МЕНЕДЖЕРА
  12. 2.4.1. СУТНІСТЬ І ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
  13. 2.7.1. СУТНІСТЬ І ВИДИ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНТРОЛЮ
  14. ПОНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ, ЇХ ВИДИ
  15. 7.3.2. ОПЕРАЦІЇ, ЯКІ ПРОВОДЯТЬСЯ З УПРАВЛІНСЬКОЮ ІНФОРМАЦІЄЮ
  16. УПРАВЛІНСЬКИЙ КОНТРОЛЬ
  17. СУТЬ І ВИДИ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
  18. Практическая работа № 1 «Оптимизация производственной структуры и структуры управления»
  19. ДРУГА УПРАВЛІНСЬКА РЕВОЛЮЦІЯ
  20. ТРЕТЯ УПРАВЛІНСЬКА РЕВОЛЮЦІЯ