2.2. Виды организационных структур, классификация, принципы построения и виды организационных структур управления


Понятие «организация» в экономической теории используется как обобщенное определение обособившихся субъектов производственных, экономических, правовых и иных взаимоотношений, функционирующих в системе народного хозяйства.
В зависимости от отрасли или других признаков подразделения это могут быть:
• предприятия (включая государственные, АО, ООО, ТОО, кооперативы, фирмы);
• организации (строительные, транспортные, общественные);
• учреждения и фирмы (в непроизводственной сфере), объединения, банки и др.
Каждый вышеуказанный подраздел является элементом рыночной инфраструктуры, со своими собственными взаимосвязями между структурными подразделениями и с внешней средой.
Однако в теории менеджмента понятие «организация» имеет дополнительную смысловую нагрузку и определяется еще и как процесс создания структуры основного производственного звена, который обеспечивает возможность работникам, составляющим штат управления и производственный аппарат экономического объекта, эффективно работать вместе для достижения его целей. В этой связи в структуре экономического объекта обычно выделяют организационную (производственную) структуру и структуру управления.
Производственная структура — это совокупность производственных подразделений организации с системой взаимосвязей. Структура управления — это разделение функций труда управления, применительно к организации (предприятию) представляет собой совокупность подразделений, обслуживаемых работниками аппарата управления организации (предприятия) и их взаимосвязей.
В рамках организационной структуры протекает процесс управления в виде движения потоков информации, принятия управленческих решений, в котором Таблица 2.Анализ концепций развития организации в процессе эволюции рыночных отношений
Наименование этапа Характеристика рынка Цели производства Управление маркетингом Управление качеством Управление инновациями Стратегическое управление Организационная структурауправления производством
Рынок производителя (доминирование производителя) Превышение спроса над предложением, незначительная конкуренция товаропроизводителя Рациональное снабжение и повышение оборота Пассивный сбыт Контроль качества продукции на соответствие установленным требованиям Возникновение инноваций обусловлено технологическими возможностями и ресурсами производства Планирование развития производства и товарооборота в ближайшей перспективе Централизованная организация с выделением функциональных подсистем управления производством
Паритетный рынок Насыщение товарного рынка, конкуренция производителей идентичных товаров Совершенствование производства и изыскание возможности снижения себестоимости Активный сбыт Обеспечение качества продукции и процессов производства Поиск новых организационно- технических решений и внедрение достижений НТП в производство Разработка перспективных планов выпуска продукции и программ их реализации с учетом потребности рынка и имеющихся ресурсов Дивизиональная организация с ориентацией отделений на потребителя по продукту и территориальному принципу
Рынок потребителя (доминирование потребителя) Превышение предложения над спросом. Исчерпание имеющихся рынков. Конкуренция производителей функционально однородных групп товаров Увеличение спроса на продукцию за счет улучшения потребительских свойств Активное воздействие маркетинга на производственную сферу Управлениекачествомпродукциина этапахжизненногоцикла Организационные изменения, направленные на улучшение восприимчивости организации к нововведениям Долговременные целевые программы планирования производства Децентрализованное корпоративное управление с выделением центров прибыли
Для описания структуры управления и организационных моделей необходимо дать определение понятию организационная структура, так как существует несколько подходов к дефиниции этого термина.
Известные определения организационных структур условно разделены на три группы.
К первой группе относятся определения, которые трактуют организационную структуру как упорядоченное, фиксированное взаиморасположение взаимосвязанных элементов и подразделений организации.
Так, в работе [10] рассматривается организационная структура как упорядоченная совокупность органов, управляющих производственной деятельностью, тогда как в [16] при рассмотрении данного понятия она определяется как «совокупность возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями организации». С. Валуев [35] объединяет две вышеназванные точки зрения, утверждая, что организационная структура представляет собой состав и взаимосвязь структурных управленческих звеньев. Б. Мильнер акцентирует внимание на необходимости фиксации (формализации) взаимосвязей между подразделениями и работниками организации [55] при построении организационной структуры.
Определения, отнесенные ко второй группе, раскрывают понятие организационной структуры через решаемые ею задачи.
Определения Ю. Варьяса и Т. Коно [43] полагают основной задачей оргструктуры эффективное распределение целей и задач управления между подразделениями и работниками в управленческом аппарате на всех уровнях.
В третьей группе акцентируется необходимость проектирования организационной структуры исходя из стоящих перед организацией целей и задач.
М. Мэскон, Ф. Хедоури [56] рассматривают организационную структуру в виде логических взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. Т. Саати и К. Керне [65] конкретизируют: при построении организационной структуры необходимо исходить из самой общей цели, а затем переходить к определенным функциям ее частей, к информационным потокам, необходимым для выполнения функций, и к структуре, которая ограничивает и направляет эти потоки.
Представляется целесообразным и возможным интегрировать эти подходы в обобщенном определении.
Таким образом, под организационной структурой управления понимается целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления, объединенная в рамках достижения определенных целей. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, дополненное числом и взаимосвязями структурных подразделений для каждого уровня. Главным стимулирующим фактором, вокруг которого и объединяются элементы структуры, выступает системная цель.
Элементами структуры являются отдельные работники, их коллективные объединения, образующие в соответствии с вышеназванными функциями в структуре управления основные функциональные обслуживающие элементы. Следует отметить, что элемент системы обладает некоторой степенью активности.
Если организационный элемент реализует весь объем функций управления, то он называется основным, или линейным. Основные элементы выполняют главную работу по управлению организацией, они несут всю полноту ответственности за итоги работы.
Функциональные элементы структуры обеспечивают деятельность ее основных элементов, выполняя подготовительную аналитически-консультационную работу. Эти элементы призваны изучать отдельные проблемы, выступать по ним в качестве эксперта перед основными элементами, давать советы и рекомендации, вносить предложения по улучшению деятельности организации.
Обслуживающие элементы структуры — это такие элементы, которые обеспечивают работу основных и функциональных элементов управляющей системы, осуществляющих технологию управления.
Орган управления в организации — определенным образом объединенная группа лиц, связанная отношениями разделения труда по управлению и правомочная выступать от имени всей управляющей системы. Каждый орган управления — достаточно сложное образование и, в свою очередь, имеет определенную организационную структуру. Орган управления состоит из одной или нескольких первичных групп. Первичной группой в аппарате управления организацией является коллектив работников управления, у которых имеется общий руководитель, но которые не имеют внутри него подчиненных.
Работник управления — это сотрудник, выполняющий какую-то часть функции управления или решающий группу однородных задач. Особое положение в структуре аппарата управляющей системы занимает руководитель. Это человек, оказывающий влияние или прямое воздействие на отдельных работников управления и их группы, побуждая их действовать для достижения целей организации.
Руководитель — высшее должностное лицо организации или ее подразделения. Кроме руководителей различного ранга в структуре аппарата управления организацией и в отдельных ее структурных подразделениях имеются специалисты (консультанты, референты и т. п.) по различным аспектам управленческой деятельности (функциям) и вспомогательный, обслуживающий персонал.
Цели деятельности системы управления предопределяют ее структуру, механизмы и инструменты управления. Компонент системной цели занимает одно из первых мест среди других организационных элементов. Ведь даже простое смещение целей или неопределенность в их формулировке могут привести к выбору неэффективных стратегий организационного развития. Таким образом, цели оказывают самое непосредственное влияние на все организационные компоненты системы. Под целью обычно понимают желаемый, планируемый результат или те ориентиры, которых требуется достичь.
Определяя характеристики системы, можно сформулировать цель в виде следующих ориентиров:
• определяет явно выраженный мотив деятельности или некоторую потребность в ней;
• формирует возможность обеспечения мотива деятельности необходимыми ресурсами реализации;
• определяет деятельность организации через результат;
• формирует локальные задачи (каждого активного элемента), предопределенные и ограниченные индивидуальными предпочтениями АЭ.
Типы целей в организации. Цели организации разнообразны по виду и содержанию, и деятельность организации предполагает наличие по крайней мере трех видов [70] взаимосвязанных организационных целей:
1. Цели-задания — оформленные как программы общих действий поручения, которые задаются организацией более высокого уровня (например, для предприятия цели такого рода могут задаваться министерством) или диктуются рынком (совокупностью организаций, включая смежников и конкурентов). Эти задания определяют целевое существование организаций. Очевидно, что эти цели приоритетны и на их выполнение направлено внимание и основные усилия всех без исключения участников организационного процесса.
2. Цели-ориентиры — совокупность целей, реализуемых через организацию. К ним относятся обобщенные цели коллектива, включая и личные цели каждого элемента организации. Важным моментом совместной деятельности является совмещение целей-заданий и целей-ориентиров. Если они расходятся, утрачивается мотивация выполнения целей-заданий и деятельность организации может стать неэффективной. Стремясь к достижению собственных (часто эгоистических) целей-ориентиров, АЭ могут и не руководствоваться целями-заданиями.
3. Цели системы (системные цели) вызваны стремлением сохранить организацию как единое целое, т. е. сохранить равновесие, стабильность и целостность, иначе говоря, выражают стремление организации к выживанию и развитию в условиях существующего внешнего окружения. Цели системы должны органично вписываться в цели-задания и цели-ориентиры. В случаях организационно неверной постановки такой цели они могут «заслонять» другие цели. При этом на первый план выступает желание любой ценой сохранить организацию, невзирая на необходимость выполнения ею целей- заданий или удовлетворение коллективных и индивидуальных целей, ориентированных на членов организации.
Приведенное разделение целей является наиболее обобщенным и позволяет понять значение целей организации, важность правильной формулировки и отражает разнообразие, определяемое множеством стратегических, тактических, промежуточных и вторичных целей.
Классификация целей организации дает представление их практического использования при проектировании организации либо в процессе функционирования. В литературе описано несколько подходов к классификации целей организации по различным признакам:
• направленность цели;
• критерий оценки достижения цели;
• время достижения цели.
По признаку направленности целей в зависимости от характера и способов достижения можно выделить следующие группы:
1. Цели функционирования направлены на поддержание рабочего состояния организации и ее подразделений. Такие задачи ориентируют на длительное время и могут вызывать трудности оперативной мотивации поведения членов организации.
2. Цели усовершенствования. К этим целям относят повышение производительности труда, рост доли товаров организации на рынке и др. Обычно такие цели хорошо понимаются работниками, однако их реализация не всегда обеспечивается наличием соответствующих ресурсов (особенно это касается явно завышенных целей).
3. Цели развития аналогичны целям усовершенствования, но относятся к своеобразным формам роста, расширения, обучения и прогресса (внедрение новых идей в области менеджмента, кардинальные изменения в организационной структуре и т. д.).
Классификация по критериям оценки достижения предусматривает разделение целей по их отношению к показателям успешной деятельности организации. Чем выше запросы организации относительно показателей деятельности, чем шире области ее деятельности, тем более разнообразно разделение целей по критериям. Чаще всего в организации используются следующие критерии:
1. Продуктивность. Ее оценка выражается количеством единиц продукции в единицу времени в расчете на одного работающего.
2. Рыночные критерии (в виде рыночной доли или др.).
3. Ресурсы. Иногда организации ставят цели, связанные с изменением ресурсной базы (прогнозирование финансовых потоков, сокращение текучести кадров и др.).
4. Прибыльность. Цели, ориентированные на прибыльность, обычно выражаются достаточно четко (чистый доход, уровень рентабельности и пр.).
5. Обновление. Работа организаций в меняющейся внешней среде требует, чтобы они постоянно приспосабливались к новым рыночным, политическим или другим условиям. От того, насколько быстро организация реагирует на изменения внешней среды (особенно в рыночной ), зависит равновесие системы, ее способность к выживанию.
6. Социальная ответственность. В целом, можно утверждать, что классификация целей по данному критерию наиболее значима для руководства организации, так как именно на их основе проводится построение дерева целей, которое служит ориентиром для эффективного управления организацией.
Классификация по времени достижения цели характеризуется следующими значениями признака:
1. Текущие цели — решаются в пределах года.
2. Среднесрочные цели охватывают период от одного до трех лет. В организациях, слабо ориентированных на среднесрочные цели, наблюдается потеря темпов и мотивации.
3. Долгосрочные цели относятся к периоду планирования свыше трех лет и характеризуют стратегические аспекты развития.
Оценивая влияние работников управления на достижение целей, можно выделить еще один классификационный параметр — категория целей. Эта категория позволяет говорить о наличии набора параметров, стимулирующих обеспечение эффективной деятельности организации.
Формирование представления о предприятии как о добровольном объединении собственников и работников, являющихся носителями индивидуальных целей (учет активности элементов системы управления), предполагает в качестве глобальной цели не только получение максимальной прибыли, но и учет целей его работников, собственников, потребителей и, строго говоря, всех остальных субъектов общества, связанных с ним.
Обращаясь к целям работника современного предприятия, необходимо отметить, что они заключаются не только в материальном стимулировании. Исследования показали, что потребности современного работника, лежащие в целевой мотивации, включают не только материальные стимулы, но и потребности духовного, психологического и морального характера [41]. И действительно, активный элемент — человек испытывает потребность в самореализации, в творчестве, в свободе, в общественном признании, в надежном будущем и, конечно, в хорошем материальном обеспечении. Таким образом, цели предприятия должны соответствовать (или совпадать) полностью или частично с целями следующих элементов организационной структуры:
• работников;
• собственников;
• потребителей его продукции;
• общества в целом.
В общем случае для любой системы управления присущ ряд характерных особенностей, которые накладывают ограничения на критерии, цели и методы управления. Эти особенности, органически соединяясь в системе управления, требуют комплексного подхода к исследованию вопросов, связанных с построением организационного обеспечения системы управления.
Представляется важным изучение ряда теоретических посылок, которые могут быть положены в основу разрабатываемой методики исследования и проектирования структуры управления.
Такими посылками являются:
1. Возможность выбора из принципиально различных типовых схем управления, одна из которых принимается в качестве базовой для анализа и проектирования структуры управления.
2. Известно, что организация управляется посредством принятия решений. Следовательно, можно определить полный перечень управленческих решений, принимаемых организацией, и определенным образом формализовать процесс распределения их по уровням (важный этап в проектировании структур управления).
3. Известен технологический принцип взаимоотношений руководителей и исполнителей в процессе подготовки и принятия управленческих решений,
т. е. регламентированы порядок и последовательность управленческих функций, расписанных поэтапно в технологической цепочке управления.
В процессе разработки методического аппарата, проектирования структуры управления необходимо учитывать следующие принципы управления:
• системе управления присущи статические черты, выражающиеся через форму и структуру управления. Это прежде всего аппарат управления с составляющими его элементами и установившимися взаимосвязями;
• системе управления также присуща и динамика, раскрывающая содержание процесса управления. Имеется в виду целенаправленная деятельность руководителей и исполнителей, реализующая разные задачи управления во времени;
• как известно, любая система функционирует при наличии поставленных целей, которые постоянно меняются во времени. Сама же структура консервативна. Отсюда — требование необходимой гибкости и адаптивности, неизбежно возникающее перед проектируемой структурой управления;
• среди множества формальных элементов, присущих системе управления, существует и неформальный элемент (человек), который выдвигает проблему психологического климата и от которого в известной степени зависит степень гармонии в производственных отношениях.
В процессе моделирования системы управления необходимо больше внимания уделять организационному проектированию, которое осуществляется перед реализацией либо накануне значительных структурных преобразований.
Важной характеристикой структуры управления являются функциональные, информационные, материальные и иные связи. Взаимосвязи между элементами структуры (работниками, органами, структурными подразделениями) могут быть двух типов: вертикальные и горизонтальные. Вертикальные — это связи подчинения и руководства, горизонтальные — связи кооперации, взаимодействия равноправных элементов.
Горизонтальные связи — это связи между различными подразделениями организации, прямо не подчиненными друг другу. Их необходимость видится в совместной, согласованной работе специализированных элементов структуры внутри организации.
В качестве характеристики интенсивности горизонтальных связей используется показатель общего числа работников, с которыми устанавливаются контакты в процессе управления.
Для характеристики вертикальных и горизонтальных связей могут дополнительно выделяться технические и информационные связи. Техническая — это связь работников или звеньев структуры, выполняющих одну и ту же функцию. Информационная связь характеризуется объемом информации и характером ее обмена (постоянно, периодически и т. п.), устанавливаемым для данной организации ее руководством или самими участниками организационных коммуникаций.
Вертикальные связи делятся на линейные — обязательное подчинение по всем вопросам управления организацией, и на функциональные — обязательное подчинение по одновременной группе вопросов. Вертикальная (служебная) связь — это связь между выше- и нижестоящими элементами структуры, из которых один руководитель, другой — подчиненный. Руководитель имеет право решать, что и как должен делать подчиненный и какие ресурсы необходимы для этого.
Для вертикальных связей важной характеристикой становится степень управляемости (диапазон, сфера руководства), которая определяется числом подчиненных органу управления (или руководителю) нижестоящих органов (подразделений, работников). Это число не может быть как бесконечно большим, так и неоправданно малым. Работа связки (руководитель, руководящее звено структуры — подчиненные звенья) считается достаточно эффективной, если масштаб управляемости находится в пределах 5-15 подчиненных руководящему звену элементов. При превышении этой величины эффективность управления падает, при понижении до величины менее 5 элементов под сомнение ставится целесообразность выделения руководящего элемента.
Функциональная связь — тоже связь между выше- и нижестоящими звеньями структуры. Но характер отношений между ними другой. Руководящий элемент имеет право давать советы, а подчиненный обязан их выслушать и учесть в дальнейшей работе.
В менеджменте налаживание информационных связей между элементами структуры получило название коммуникации. Коммуникация, или общение, — обмен информацией между двумя и более людьми. Этот обмен встроен во все виды управленческой деятельности и является связующим звеном.
Качество обмена информацией прямо влияет на степень реализации целей организации, поэтому важно создание эффективной коммуникационной сети.
Обычно выделяют несколько видов коммуникаций. С точки зрения организации эффективного информационного обмена внутри организации важны коммуникации между уровнями и подразделениями. Эти коммуникации являются информационным компонентом, отражающим содержание и полноту рассмотренных выше вертикальных и горизонтальных связей предприятия.
В вертикальных коммуникациях выделяют нисходящие и восходящие потоки, или линии. По нисходящей линии подчиненным уровням и звеньям структуры управления доводится информация о текущих задачах, конкретных заданиях, изменении приоритетов, рекомендуемых процедурах и т. п. По восходящей линии руководство оповещается о том, что делается на низших уровнях организации, о текущих и назревающих проблемах и возможных путях их решения.
Горизонтальные коммуникации — информационная составляющая связей, сложившихся в организации. С их помощью формируются отношения между подразделениями.
С точки зрения характеристики связей между элементами, весьма важными являются коммуникации типа «руководитель—подчиненный» и коммуникации между руководителем и первичной группой. Первые из них используются преимущественно для выяснения задач, приоритетов и ожидаемых результатов обеспечения решения задач, обсуждения проблем эффективности деятельности, сбора информации о назревающих проблемах, при уведомлении о каких-либо изменениях и т. д. Вторые — востребованы руководителем в тех же случаях, но по отношению к группе работников (отдела, структурного подразделения).
Особое положение в системе коммуникаций занимают неформальные коммуникации, используемые руководством организации в качестве превентивного и неофициального средства доведения информации до коллектива и уяснения его реакции на проведение предполагаемых мер.
При реализации организационных структур выделяют несколько различных принципов их построения, которые отличаются целевой направленностью и структурой отношений в них.
Классификация типов организационных структур управления предприятием
Организационная структура управления является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в новое качество в соответствии с требованиями сохранения устойчивости системы. С одной стороны, организационная система управления (ОСУ) есть фактор развития организации, а с другой — представляет собой наиболее консервативный элемент общей системы управления.
Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменение организационных структур затрагивает интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы. Современное развитие систем управления показывает, что организационные структуры претерпели значительную эволюцию за достаточно короткое время.
Анализ эволюции организационных структур в процессе выполнения функций управления по сохранению устойчивости предусматривает определенную типизацию. При всем многообразии подходов к решению этого вопроса в литературе обоснована следующая классификация ОСУ (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Классификация типов организационных структур управления
Неформальные организации — группы, которые возникают спонтанно, но в которых люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно.

Основными отличиями данного вида организации являются наличие единой цели, осуществление четкого взаимодействия внутри группы; количество членов может быстро меняться.
Формальные организации — предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе планируемого заранее взаимодействия между компонентами организации.
Иерархические организационные структуры (называемые порой формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.
Адаптивные организационные структуры (называемые порой органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широкими полномочиями и ответственностью в деятельности.
Более полно сравнение иерархического и адаптивного типов структур управления можно сформулировать через ряд критериев, наиболее значимые из которых представлены в табл. 2.2.
Нельзя однозначно оценить различные виды организационных структур управления как совершенные или несовершенные. Все зависит от того, в каких условиях функционирует организация, какие цели преследует и что она из себя представляет.
Укрупненная сравнительная характеристика условий наиболее благоприятного применения двух рассматриваемых групп организационных структур управления приведена в табл. 2.3.
Крупные предприятия не используют тот или иной вид организационной структуры в чистом виде, а скорее используют несколько видов структур управления. В частности, в крупнейшем российском автомобилестроительном предприятии ОАО «АВТОВАЗ» применяются практически все основные типы организационных структур. Для корпораций, особенно транснациональных, как правило, характерно многообразие структур, чаще называемое организационной структурой управления конгломератного типа.
Иерархические структуры управления
Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. Они формировались в соответствии с принципами, сформулированными еще в начале нашего столетия. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции.
Прообразом современных организационных структур иерархического типа являются элементарные структуры — линейные и функциональные организационные структуры управления. Эти виды структур как самостоятельные не используются ни одной крупной организацией.
Линейная структура управления приведена на рис. 2.3. Она очень проста по своей сути: основным принципом построения линейной структуры является вер-
Таблица 2.Сравнение иерархических и адаптивных организационных структур
Критерий сравнения Иерархические структуры управления Адаптивные структуры управления
Характеристика иерархии управления Жесткая иерархия. Уровни управления четко определены Отсутствие иерархии или ее размытость. Уровни управления четко не определены
Характеристика развития вертикальных и горизонтальных связей Сильно развиты вертикальные субординационные связи Высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом. Хорошо развитые связи кооперации и координации
Тип руководства Моноцентрический, постоянный Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация применяемых правил и процедур осуществления управленческой деятельности Жесткая формализация правил и процедур Слабая или умеренная формализация правил и процедур
Формализация отношений управленческого персонала Узко определенные обязанности, права и ответственность Широко определенные обязанности, права и ответственность
Разделение управленческого труда Узкая специализация деятельности. Жесткое и постоянное закрепление функций Широкая специализация деятельности. Временное закрепление функции за группами
Характеристика принятия управленческих решений Централизация принятия управленческих решений Децентрализация принятия управленческих решений
Характеристика отношений персонала организации Формальные отношения, носящие официальный характер Неформальные отношения, носящие личностный характер
Таблица 2.Сравнение условий эффективного применения иерархических и адаптивных
организационных структур
Условия Иерархические структуры управления Адаптивные структуры управления
Характеристика внешней среды Стабильность и несложность внешней среды Неопределенность и сложность внешних факторов и ускорение их изменения
Характеристика реализуемых целей и задач Цели и задачи простые и ясные. Задачи поддаются делению. Работы измеряемы Задачи не имеют четких границ. Работы измерить сложно, а порой и невозможно
Возможность регламентации выполнения управленческих функций Авторитет власти Постоянная повторяемость одних и тех же работ, что позволяет их регламентировать. Признается данная власть Редкая повторяемость одних и тех же работ, в результате чего становится сложно регламентировать выполнение управленческих функций. Авторитет власти завоевывается

Рис. 2.3. Линейная организационная структур

Рис. 2.3. Линейная организационная структур

тикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются только одному руководителю более высокого уровня управления, вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи.
Достоинства линейной организационной структуры:
• единство распорядительства, простота и четкость подчинения;
• полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
• оперативность в принятии решений;
• согласованность действий исполнителей;
• получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и заданий.
В качестве недостатков этого простейшего вида структуры управления можно назвать следующие:
• большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;
• высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом, обладающим обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;
• структура может быть приспособлена только к решению оперативных и текущих задач;
• структура негибка и не позволяет решать задачи, вытекающие из постоянно меняющихся условий функционирования.
Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период становления. По линейному типу структур организована деятельность производственных цехов в ОАО «АВТОВАЗ». Пример линейной организационной структуры представлен на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Пример линейной организационной структуры (цех алюминиевого литья металлургического производства ОАО

Рис. 2.4. Пример линейной организационной структуры (цех алюминиевого литья металлургического производства ОАО

«АВТОВАЗ»)
<< | >>
Источник: А. И. Афоничкин. Основы МЕНЕДЖМЕНТА. 2006

Еще по теме 2.2. Виды организационных структур, классификация, принципы построения и виды организационных структур управления:

  1. 4.4.4. ВИДЫ ОРГАНИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
  2. 4.4.3. ВИДЫ БЮРОКРАТИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
  3. 4. 4. Организационные процессы развития: проектирование организационных структур управления (ОСУ)
  4. 4. ОРГАНИЗАцИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
  5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ЕЁ ФОРМИРОВАНИЯ.
  6. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ
  7. 4.3. Виды функциональных отношений в элементарных гибких структурах
  8. Распределение функций в организационных структурах (простая структура (цепочка))
  9. 23. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
  10. МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
  11. 4.4.2. Типы организационных структур управления