ВИВЧЕННЯ МОЖЛИВИХ ВАРІАНТІВ ДОСЯГНЕННЯ ЦІЛЕЙ.

Подібно тому, як мандрівника ведуть до кінцевого пункту його подорожі різні шляхи, так і організація може досягати своїх цілей декількома варіантами діяльності. Найбільш доцільні з них треба проаналізувати на предмет наявних переваг та вад, що притаманні будь-якому варіанту. Теоретично варіантів може бути безліч, але варіантів загальної стратегії діяльності лише чотири:
- зростання;
- обмежене зростання;
- скорочення;
- сполучення трьох попередніх.
Зростання здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня цілей організації над рівнем показників попереднього планового періоду. Воно частіше застосовується в організаціях, що діють в динамічних галузях. В галузях, же яким притаманні стагнація чи нестійкість, така стратегія є досить ризикованою, бо нерідко короткотермінове зростання перетворюється на довгостроковий розвал організації.
Обмежене зростання – стратегія, притаманна більшості організацій. Для неї характерним є планування від досягнутого (деяке підвищення рівня цілей над рівнем попереднього періоду). Це стратегія організацій, задоволених своїм станом і становищем.
Скорочення часто називають стратегією останнього засобу. Воно є стратегією здорової раціоналізації та можливої переорієнтації діяльності. Його варіанти: повна ліквідація; відтинання зайвого (відділення або ліквідація окремих підрозділів чи видів діяльності); скорочення та переорієнтація.
Четверта стратегія є сполученням трьох попередніх у певному співвідношенні. Її додержуються великі диверсіфіковані організації, що діють одночасно в декількох галузях.
5. Вибір найдоцільнішого варіанту діяльності.
Метою цього етапу планування є вибір такої стратегічної альтернативи, що максимально підвищила б довгострокову ефективність організації. Чинники, які беруться до уваги вищим керівництвом організації (вибір стратегії – це саме його прерогатива), такі:
1) рівень ризику (не повинен переходити межі розумного);
2) знання попередніх стратегій (часто перевага віддається вже знайомим, випробуваним стратегіям);
3) фактор часу (може сприяти досягненню успіху, якщо стратегія розпочинає діяти вчасно і часу достає на її реалізацію; коли ж навпаки, то результат може бути протилежним);
4) в приватних комерційних організаціях їх керівництво повинно зважати також на наміри та очікування власників.
З чотирьох можливих треба вибрати саме таку стратегію, яка дасть змогу досягти бажаних результатів. Вибір повинен бути однозначним, що можливо лише у випадку, коли керівництво має чітку концепцію організації та її майбутнього, яка поділяється всіма членами колективу.
За цим настає друга фаза планової діяльності – реалізація плану. Вона теж потребує від керівників певних управлінських кроків, дій. Управління реалізацією плану полягає в розробці тактики, політики, процедур та правил, визначенні шляхів, методів, засобів контролю за його виконанням.
Під тактикою в даному випадку розуміються конкретні короткотермінові стратегії (короткотермінові плани), що узгоджуються з довгостроковими планами. Політика ж – це своєрідна система орієнтирів діяльності (часто офіційно не оголошуваних), які визначають те, що можна чи не можна робити взагалі. Політикою, скажімо, буде недопустимість дискримінації співробітників за віковими, національними чи статевими ознаками. Правилами визначають норми поведінки в конкретній ситуації, коли від працівника вимагається діяти виключно точно, як предписано, без будь-якої самодіяльності. Набір правил, що визначають порядок дій в стандартних неодноразових ситуаціях, називають процедурою.
За своїм функціональним призначенням політика, правила, процедури є обмеженнями, тому вони часто негативно сприймаються співробітниками. Тому на практиці розробляти ці правила треба дуже ретельно і розмірковано втілювати в життя. Дуже часто опір викликають не самі обмеження, а форма їх доведення до працівників. Щоб такого не траплялось, рекомендується детально інформувати людей про цілі цих обмежень (чому треба діяти саме так, а не інакше) і переконливо доводити, що вони переслідують інтереси самих робітників, а не тільки керівництва, що вони допомагають, а не заважають, кожному робітникові.
Одним з важливих моментів управління реалізацією плану є контроль. Найбільш поширеними методами узгодження планування і контролю є бюджети та управління за цілями.
Бюджет – це метод розподілу ресурсів, що мають кількісний вираз, для досягнення кількісно ж виражених цілей. Надання числових значень ресурсам і цілям дає змогу об’єднати та порівняти різнорідні ресурси, що використовує організація. Кількісний вираз ресурсів та цілей може бути даним в одиницях часу, натуральних показниках, але найзручніше це робити в грошовій формі. Техніка контролю за реалізацією плану зводиться до порівняння запланованих і фактичних витрат ресурсу. Їх неспівпадання свідчитиме про збої в реалізації плану.
Суть управління за цілями, або цільового менеджменту, полягає в тому, що система офіційних і по суті знеособлених цілей на кожному рівні управління фірмою доповнюється індивідуалізованими, персоніфікованими цілями співробітників (виконавців і керівників). Ці цілі формулюються в спільному діалозі між начальниками і підлеглими і служать для уточнення і коректування офіційних. Саме за їхнє досягнення люди несуть відповідальність в першу чергу, і власне це досягнення в першу чергу стимулюється.
Вважається, що такий підхід поглиблює розуміння цілей фірми її співробітниками і, отже, забезпечує краще виконання ними своїх обов'язків; робить більш надійним зворотний зв'язок в системі управління; створює об'єктивні основи для контролю і винагороди учасників; дозволяє чіткіше планувати потреби в робочій силі; допомагає уточнити існуючі стандарти діяльності, норми і нормативи; сприяє кращому взаєморозумінню між керівниками і підлеглими і дозволяє надавати останнім більше повноважень і можливостей для прояву ініціативи.
В сутності, цільове управління персоналом є управління на основі кінцевих результатів. Воно доповнює офіційну систему планування системою індивідуальної управлінської відповідальності і стимулювання. На відзнаку від офіційної, вона рухома і гнучка, враховує конкретні посадові обов'язки людей і їхні особисті якості.
В ранзі індивідуальних цілей можуть виступати показники, що містяться в поточному плані організації, самостійні стратегічні і тактичні цілі, відповідним образом трансформовані і персоніфіковані.
Оскільки цільове управління орієнтується на кінцевий результат діяльності фірми, наведений в її офіційних цілях, воно починається з аналізу і уточнення останніх. Зокрема, з'ясовується в деталях, що, чому, як і коли має бути зроблено, які характеристики перерахованих результатів можна вважати задовільними, коли і які коректуючи дії передбачаються, що зроблено на даний момент для досягнення поставлених цілей.
Необхідні для цього дані містяться в плані і в інших документах, які підготовляються фірмою.
На базі цього формується система індивідуальних цілей окремих робітників або групових цілей колективу, що знаходить відображення в документі, який називається декларацією. Цілі, які містяться в ній, ранжуються за пріоритетністю і групуються за спрямуванням.
З точки зору пріоритетності виділяють, по-перше, необхідні цілі, досягнення яких вирішальним чином впливає на положення фірми, підрозділу або окремого робітника; по-друге, бажані цілі, досягнення яких покращує стан справ і забезпечує додаткові гарантії стабільного існування фірми, в той же час нереалізація або утрудненість їх реалізації не спричиняє на відміну від попереднього випадку, серйозних неприємностей; по-третє, можливі цілі, досягнення яких в принципі нічого не змінює.
Всі ці цілі в свою чергу мають трояку спрямованість: на конкретний результат (випуск певного обсягу продукції або послуг), здійснення тієї або іншої діяльності (скажемо, реконструкція фірми), на досягнення певного стану об'єкта управління (набуття співробітником нової кваліфікації).
Цілі в декларації формулюються в залежності від конкретної ситуації, посадових обов'язків виконавців, їхніх потреб, характеру, схильностей, типу особи.
Декларація дозволяє визначити конкретних осіб, відповідальних за ту або іншу справу, і обов'язки кожного з них в процесі реалізації цілей; покласти персональну (як адміністративну, так і економічну) відповідальність за виконання добровільно взятих на себе зобов’язань посилити зв'язок між офіційними цілями фірми (підрозділу) і особистими; створити основу для персоніфікованого матеріального і морального заохочення.
Для того щоб декларація успішно ?працювала?, вона повинна бути як широкою за змістом, тобто охоплювати всі основні аспекти діяльності співробітників і трудових колективів, так і стабільною, діючою достатньо тривалий час.
Але оскільки в процесі реалізації декларації можуть з'явитися різного роду випадковості, відкритися додаткові обставини, цілі, що містяться в ній, регулярно (найчастіше двічі за рік) переглядаються і коректуються.
Якщо офіційні цілі фірми або підрозділів звичайно визначаються керівництвом, то ті, які містяться в декларації, являють собою результат спільної творчості його і підлеглих на кожному рівні управління. Керівник доводить до відома останніх існуючі цілі і, спираючись на них, допомагає скласти список індивідуальних або групових цілей і організувати їхнє колективне обговорення. Власні ж персональні цілі виконавець визначає спільно зі своїм безпосереднім керівником.
Скоординовані по горизонталі і вертикалі списки індивідуальних і групових цілей затверджуються вищим керівництвом фірми, їхні примірники зберігаються у виконавців, керівників і спеціально призначених осіб до моменту підведення підсумків або чергового коректування цілей.
Сформовані таким способом цілі не є вже чисто формальними, нав'язаними виконавцям ?згори?; це вже переважно і їхні цілі, і тому реалізовуються з більшою зацікавленістю, ніж офіційні.
Як спосіб контролю, управління за цілями ефективне тим, що контроль ?зверху? за виконанням плану доповнюється самоконтролем виконавця.
Заключний етап планової діяльності – оцінка плану. Вона полягає в порівнянні фактичних результатів роботи з цілями, тобто використовується як механізм зворотного зв`язку. Щоб бути ефективною, оцінка має проводитися системно та безперервно за наступними позиціями:
- чи сумісна стратегія з можливостями організації?
- чи достатньо ресурсів організації для реалізації плану?
- чи враховує стратегія зовнішні загрози та можливості?
- чи є вибрана стратегія найкращим способом застосування ресурсів організації?
- який ступінь ризику при реалізації плану, чи не перевищує він допустимий?
Щоб оцінити план розробляють і використовують систему кількісних та якісних критеріїв. Але треба мати на увазі, що довгострокові плани не дають негайних результатів, їх результати виявляються через тривалий проміжок часу після початку здійснення.
Оцінка плану містить також перевірку відповідності його структурі організації. Формула перевірки - ?стратегія визначає структуру?. Досвід переконує, що не можна нову стратегію механічно накладати на існуючу структуру організації, завжди потребується деяка корекція структури.
Планування, як ми переконались, є важливою функцією управління. Щоб воно стало дійсним фактором його вдосконалення, теоретики менеджменту рекомендують:
1) встановлювати більш досконалі цілі та інформувати про них всіх співробітників;
2) ретельно розглядати та зосереджуватися на головних, стратегічних питаннях діяльності;
3) вдосконалювати систему передавання інформації;
4) об`єднувати стратегічні плани з оперативними та фінансовими;
5) підвищити увагу до зовнішніх чинників;
6) мати чітку відлагоджену систему обліку та контролю діяльності;
7) обов`язково практикувати планування в низових ланках організації;
8) залучати до розробки планів якомога більше співробітників;
9) вдосконалювати практику планування;
10) менше звертати уваги на ?голі? цифри;
11) плануючи, бути реалістами, менше роздумувати та коливатися.
Стратегічне планування повинно доповнюватися поточним, яке являє собою конкретні установки, що стають засадами втілення стратегічних планів і контролю за ходом їх виконання.
Поточні плани розробляються з тим, щоб підлеглі мали чітку уяву про те, що, як і коли вони повинні зробити задля досягнення поставлених перед ними цілей. До того ж вони дають змогу керівництву вищого рівня управління слідкувати за тим, наскільки реальний процес виробництва (діяльності) відповідає основним пунктам стратегічного плану. Досвідом доведено, що поєднання стратегічного плану з поточними (функціональними) дає більш відчутні результати.
Поточні плани розробляються керівниками підрозділів організації (функціональними менеджерами) і повинні описувати дії, які треба вжити у найближчому майбутньому в конкретній сфері виробництва. Як правило поточний план містить перелік найближчих цілей та часові рамки, визначені для їх досягнення. Найчастіше поточне планування стосується маркетингу, фінансів, виробництва.
Безумовно, планування підвищує ефективність діяльності організації. Незважаючи на це, воно прийняте не повсюдно і не в усіх організаціях йому приділяють належну увагу. Причиною тому перешкоди особистого та організаційного характеру. Перешкоди першої групи - це упередження людей проти планування своєї діяльності чи то через брак навичок та досвіду планування, чи то через намагання уникнути додаткової відповідальності, чи то через думку, що планування відволікає їх від повсякденних проблем, вирішення яких і є їх основною задачею.
До організаційних перешкод відносять складність та динамічність зовнішнього середовища, обмеження в діяльності організації (скажімо, обумовленість купляти запчастини у конкретного постачальника, хоча на відкритому ринку вони дешевші), брак потрібної інформації, що є причиною неточності планів і т.п.
Ці перешкоди, будучи навіть достатньо сильними, не можуть стати основою відмови від планування, бо практика виробила декілька способів їх подолання:
1) підтримка з боку вищого керівництва та його безпосередня участь в розробці планів та контролюванні ходу їх виконання;
2) навчання плануванню;
3) налагодження ефективної системи обміну інформацією;
4) встановлення зв`язку між плануванням та системою винагород;
5) заохочення підлеглих до участі в плануванні та розвиток групових навичок управління;
6) відкрита реакція керівників на факти протидії плануванню.
Звісно, вплив та дійовість планування мають свої межі. Не можна сподіватися, що ретельне планування само по собі здатне вирішити всі проблеми організації. Але відлагоджена система планової діяльності в організації є безумовно фактором цілеспрямованості, чіткості та узгодженості в роботі, що в свою чергу є умовою досягнення високої ефективності. Саме це й ставить уміння планувати в ранг найважливіших професійних якостей менеджера.
<< | >>
Источник: Безгін К.С.. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ. 2011

Еще по теме ВИВЧЕННЯ МОЖЛИВИХ ВАРІАНТІВ ДОСЯГНЕННЯ ЦІЛЕЙ.:

  1. 6.2. ЕФЕКТИВНІСТЬ КОНТРОЛЮ І УМОВИ ЇЇ ДОСЯГНЕННЯ
  2. ПОТРЕБА ДОСЯГНЕННЯ
  3. УПРАВЛІННЯ - ЦЕ МЕХАНІЗМ ДЛЯ ДОСЯГНЕННЯ МЕТИ.
  4. 12.2.2. ЗНАЧЕННЯ ПОСТАНОВКИ ЦІЛЕЙ
  5. 2.2.3. КЛАСИФІКАЦІЯ ЦІЛЕЙ І СПОСОБИ ЇХ ФОРМУВАННЯ
  6. ЗАКОН СПІЛЬНОСТІ ЦІЛЕЙ.
  7. ПРИНЦИП ЄДНОСТІ ЦІЛЕЙ
  8. ВИДИ ЦІЛЕЙ І ЇХ ХАРАКТЕРИСТИКА
  9. 12.2.3. ПРАВИЛА ВИЗНАЧЕННЯ І ФОРМУЛЮВАННЯ ЦІЛЕЙ
  10. ВИЗНАЧЕННЯ МІСІЇ ТА ЦІЛЕЙ ОРГАНІЗАЦІЇ.
  11. ТЕОРІЯ ПРИДБАНИХ ПОТРЕБ МАККЛЕЛЛАНДА
  12. МЕНЕДЖМЕНТ ЯК ОРГАНИ АБО АПАРАТ УПРАВЛІННЯ
  13. ЗВІТИ ПРО РОБОТУ.
  14. МЕНЕДЖМЕНТ ЯК ІНТЕГРАЦІЙНИЙ ПРОЦЕС
  15. 12.2.1. ПОНЯТТЯ ФУНКЦІЙ САМОМЕНЕДЖМЕНТУ
  16. Менеджмент як люди, що управляють організацією
  17. СУТНІСТЬ ЛІДЕРСТВА І ЙОГО ОСНОВНІ ОЗНАКИ