2.7.3. ОСНОВНІ ПРАВИЛА Й ОСОБЛИВОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНТРОЛЮ

Для того, щоб контроль був дійсним, потрібно, щоб він був зроблений вчасно і супроводжувався санкцією.
А.Файоль
онтроль як функція управління покликаний стимулювати ефективну роботу і розвиток персоналу. Він повинен проводитися відкрито, оскільки гласний контроль зменшує невизначеність та імовірність виникнення виробничих конфліктів. Прихований контроль повинен застосовуватися у виняткових випадках, оскільки контроль без спілкування з працівником малоефективний. Керівництво і контроль найбільш ефективні в тих випадках, коли співробітників інформують про досягнуті ними успіхи, тобто коли існує зворотний зв'язок. Позитивні і негативні підсумки контролю не мають цінності, якщо не стають предметом обговорення в трудовому колективі.
Прагнення і можливість мати постійний контакт із менеджером - це природне бажання практично кожного працівника. Це прагнення значно зростає, якщо контакти менеджера з підлеглими проходять у неформальній обстановці, конструктивно, в дусі взаєморозуміння. Контроль і доведення його результатів до підлеглих - це, насамперед, прагнення до визнання результатів праці, впевненість персоналу в продуктивній і безпомилковій роботі.
Практичне здійснення функції контролю є прямим обов'язком менеджера, контроль не делегується. Це правило, яке не допускає виключень, оскільки менеджеру завжди важливо бачити реакцію працівника на критику, щоб прийняти вірне рішення. Виключенням може бути ситуація, коли проведення окремих етапів контролю є функціональним обов'язком фахівців апарату управління.
Здійснення функції контролю спирається на організацію системи обліку і звітності для отримання всеосяжної інформації про виробничу, комерційну, фінансову й іншу діяльність.
Безпосереднім об'єктом керівництва є люди. Керівництво і контроль дають гарні результати, коли вони менш усього обмежують індивідуальні дії й ініціативу виконавців.
Контроль найбільш ефективний при мінімальному придушенні й обмеженні самостійності.
Краще рекомендувати, ніж давати команди, піклуватися про підвищення почуття власного достоїнства співробітників, стимулюючи роботу з повною віддачею. Контроль повинен проводитися таким чином, щоб він не сприймався підлеглими як недовіра до них чи покарання за помилки. Контролювати може тільки той менеджер, який знає, що повинно бути зроблено, і вчасно інформує про це підлеглих.
Контроль повинен концентруватися в першу чергу:
- на відхиленнях, що трапляються найчастіше;
- на відхиленнях, що приносять найбільший збиток;
- на факторах, що піддаються впливу менеджера.
При визначенні кількості критеріїв контролю варто мати на увазі, що як керівники, так і виконавці прагнуть виглядати краще саме за тими критеріями, що контролюються. Використання для контролю одного- єдиного критерію приводить до того, що підлеглі прагнуть виглядати краще саме за цим стандартом оцінки.
Застосування декількох критеріїв має більш позитивний результат, оскільки декількома критеріями важче маніпулювати і втрачається сенс виглядати краще за яким-небудь одним з них.
Слід зазначити, що найчастіше основною причиною прагнення підлеглих виглядати краще з тих критеріїв, що контролюються, є некомплексна оцінка їхньої діяльності.
Успішне проведення контролю можливе, якщо врахувати, що серед працівників усередині організації часто виникає опір контролю. Чому підлеглі чинять опір контролю?
По-перше, іноді керівники намагаються контролювати занадто багато видів діяльності або їхніх частин. Прагнучи забезпечити хороше виконання роботи чи уникнення помилок, контролю приписують задачу "керування" фактично всіма видами діяльності, які здійснюються від імені організації. Деякі організації навіть визнали за необхідне контролювати персональні рішення окремих працівників, наприклад, вибір стилю одягу, зачіски і т.ін. На такому контролі зазвичай наполягають військові організації. Ефективно діючі менеджери зосереджують контроль на результатах, а не на діях чи зовнішньому вигляді. Контроль варто пояснювати таким чином, щоб його розуміли як коригувальний процес чи метод спостереження за процесом, а не як тактику тиску і шлях до обмеження свободи. Контроль варто періодично переоцінювати, щоб визначити, чи існує ще потреба в кожному специфічному виді контролю.
По-друге, у випадку, коли стандарти контролю точні, визначені в часі й об'єктивні, деякі люди опираються йому, оскільки вони розуміють, що контроль спростить визначення того, чи виконують вони роботу добре. Серед слабких виконавців загроза чіткої відповідальності за свою погану роботу створює опір контролю. Навіть хороші виконавці іноді опираються контролю, оскільки вони бояться втратити гнучкість чи свободу, що, на їхню думку, є необхідними елементами роботи високого рівня.
Більшість працівників займаються ефективною діяльністю і приймають контроль, що забезпечує зворотний зв'язок, який вони можуть використовувати, щоб добре виконувати свою роботу. Вони опираються контролю, який є, на їхню думку, неточним, деспотичним чи погано організованим. Подолати опір людей контролю може допомогти вибір найкращого, за даних обставин, "стилю контролю".
Функція контролю - це постійний процес, що найчастіше має форму звичайної щоденної бесіди менеджера з кожним своїм підлеглим, коли обговорюються поточні справи і нові задачі, спокійно, вчасно, без особливого натиску висловлюються прохання і критичні зауваження.
Основні причини втрат часу при організації контролю: відвідувачі, телефонні дзвінки, неповна інформація, помилки, неефективна організація, невміння розпізнати неправильно виконану роботу, відсутність чітких критеріїв оцінки діяльності.
<< | >>
Источник: В.Т. ШАТУН. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ. 2006

Еще по теме 2.7.3. ОСНОВНІ ПРАВИЛА Й ОСОБЛИВОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНТРОЛЮ:

  1. 2.4.3. ОСНОВНІ ПРАВИЛА І ПІДХОДИ ДО ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
  2. 9.1. особливості і правила ділового спілкування
  3. 2.4.1. СУТНІСТЬ І ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
  4. ОСНОВНІ ПРАВИЛА (ТЕХНІКА) ДЕЛЕГУВАННЯ
  5. 3.4.1. ОСНОВНІ ПРИНЦИПИ І ПРАВИЛА ПРОЕКТУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР
  6. 12.4.1. ОСОБЛИВОСТІ І ПРАВИЛА ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ
  7. Основні етапи розробки і прийняття управлінських рішень
  8. 13.1.3. ПРАВИЛА Й ОСОБЛИВОСТІ ПІДГОТОВКИ І ПРОВЕДЕННЯ СПІВБЕСІДИ (ІНТЕРВ'Ю)
  9. 3.5.2. ОСНОВНІ НАПРЯМКИ І ФАКТОРИ РОЗВИТКУ ОРГАНІЗАЦІЇ
  10. 3. УПРАВЛІНСЬКЕ ОБСЛІДУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ
  11. 4.3. УПРАВЛІНСЬКА СТРУКТУРА ОРГАНІЗАЦІЇ
  12. 8.1.4. ОСОБЛИВОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ ПРОБЛЕМНИХ НАРАД
  13. БАР’ЄРИ КОНТРОЛЮ І РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В ОРГАНІЗАЦІЇ ЕФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЮ