4.4.6. ФАКТОРЫ, ВОЗДЕЙСТВУЮЩИЕ НА ОСУ. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОСУ

Факторы, воздействующие на ОСУ, можно подразделить на две группы: факторы внешней и внутренней среды.
В самом общем виде к факторам внешней среды можно отнести:
• сложность внешней среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;
• динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне: являются ли они стабильными или изменчивыми.
При создании организационной структуры управления следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях:
1. Умеренно-высокая неопределенность (факторов немного, они схожи между собой, однако постоянно меняются, причем такое изменение поддается прогнозированию). Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, производящих товары народного потребления. Большинство туристских организаций первичных услуг функционирует именно в таких условиях. Данная ситуация требует от руководства и самой организации достаточной гибкости.
2. Высокая неопределенность (факторов много, факторы не схожи и к тому же постоянно меняются по непредсказуемым траекториям). Такая ситуация может сложиться в отраслях, производящих сложное современное оборудование, например современные компьютерные системы.
3. Умеренная неопределенность (факторов много, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточно стабильна, факторы почти не изменяются), ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но достаточно стабильных и традиционных. Примером может служить поиск, добыча и переработка полезных ископаемых.
4. Низкая неопределенность (внешняя среда практически стабильна – факторов мало, и они практически неизменны). Такая ситуация характерна для традиционного производства, например, ремесленное производство.[7; 26].
Для бизнеса, существующего в ситуациях 1, 3, 4, характерны бюрократические ОСУ, в последнем случае наиболее популярны линейные ОСУ. Для ситуации 2 структуры управления должны быть наиболее гибкими, поэтому характерны органические ОСУ.
К факторам внутренней среды, определяющим вид ОСУ, относят:
• цели и задачи организации;
• размеры организации и организационно-правовая форма. Структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме. По мере роста организации, а значит и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т. д.), слаженная работа которых требует координации и контроля;
• сложность, разнообразие выполняемых работ;
• масштаб управляемости и контроля, что определяет уровневость ОСУ и зависит от схожести работ, сложности работ, уровня подготовки специалистов, уровня профессионализма руководителя, степени стабильности организации, потребности в личных контактах с подчиненными;
• уровень разделения труда и специализации, дифференциации и интеграции производственных и трудовых процессов. Разделение труда представляет собой качественное разграничение и обособление различных видов трудовой деятельности и закрепление их за отдельными людьми и подразделениями, что служит основой их дальнейшей специализации. Дифференциация означает такое распределение работ между отдельными субъектами организации, чтобы каждая из них получила в нем определенную степень завершенности в конкретном результате, имеющем самостоятельную ценность. Но поскольку эти результаты сами по себе не являются с точки зрения организации законченным целым, на которое направлена ее деятельность, для его получения дифференциация должна дополняться интеграцией субъектов, то есть их сотрудничеством, необходимость которого обусловлена реальной взаимосвязанностью отдельных работ, сформировавшейся в процессе разделения труда;
• распределение прав и ответственности в организации. Возможны два основных подхода: принцип единства распределения прав и ответственности или единоначалия (система «елочка» по Виханскому О. С. и Наумову А. И.), что предусматривает наличие только линейных связей, полномочий, и принцип множественности подчинения (система «матрешка»), что предполагает наличие еще и функциональных полномочий, уводит окончательное решение на самый верх организации;
• особенности персонала организации (уровень подготовки, способность к командной работе и т. п.) и корпоративной культуры (бюрократическая или партисипативная или др. [26,с. 99];
• технология работ и тип совместной деятельности. Тип используемой технологии определяет тип совместной деятельности. Технологии – связь между отдельными видами работ [6, с. 43]. Тип совместной деятельности – это способ взаимодействия в рамках коллективного решения задач или проблем. Л. И. Уманский описал три типа взаимодействия: совместно-взаимодействующий, совместно- последовательный, совместно-индивидуальный. В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности – совместно- творческий [26, с. 65].
Таблица Зависимость типа организационной структуры от типа
совместной деятельности и технологии работ
Тип совместной деятельности Технология Характеристика Тип ОСУ
1 2 3 4
Совместно-взаимодействующий Складывающаяся Работы направлены на достижение конечного результата, но обычно слабо связаны друг с другом. Т.о., каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации Линейная
табл. 11
1 2 3 4
Совместно- последовательный Последовательная Работы в организации вытекают друг из друга, и ни одна не может начаться раньше, чем закончится предыдущая. Т. о., одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое подразделение Функциональная, линейно- функциональная
Совместно- индивиду альный Связанная Работы взаимно обусловливают друг друга, но при этом не обязательно в строгой последовательности. Взаимодействие между участниками минимизируется. Каждый выполняет свою работу, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями профессиональной позицией каждого. Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда Проектная
Совместно- творческая Групповая Работы не перемещаются из отдела в отдел, вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлеченные отделы Матричная
Как отмечает Н.
И. Кабушкин, степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Таким образом, можно заключить, что эффективность ОСУ определяется степенью соответствия требованиям внешней и внутренней среды, соблюдением требований и принципов проектирования ОСУ.
Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов, предложенных Н. И. Кабушкиным. Выделим наиболее значимые и содержательные из них:
1. Коэффициент звенности ОСУ, представляющий собой отношение количества звеньев существующей оргструктуры и оптимального количества звеньев.
2. Коэффициент эффективности организационной структуры управления, представляющий собой отношение конечного результата (эффекта), полученного от функционирования объекта управления, к затратам на управление. В состав затрат при этом включаются затраты на содержание работников аппарата управления и материально- техническое снабжение, содержание технических средств управления, содержание помещений и т. п.
3. Эффективность управления, как отношение экономичности управления к эффективности производства. Под экономичностью управления Н. И. Кабушкин понимает отношение затрат на управление к стоимости основных и оборотных средств. Эффективность производства определяется делением объема условно- чистой продукции на численность промышленно-производственного персонала (по сути, производительность труда). На взгляд автора, наиболее содержательно данный показатель будет характеризоваться отношением доли затрат на управление в условно-чистой продукции к показателю фондовооруженности.
4. Интегральный показатель эффективности управления, определяемый по формуле:
КИ. Э. У.= 1- (ЗУД* mАУП / Фв* Фо),
где Зуд – удельные расходы на управление (в расчете на одного работника аппарата управлении); mАУП – удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; Фв- фондовооруженность (стоимость фондов в расчете на одного работающего); Фо – фондоотдача (условно- чистая продукция в расчете на единицу стоимости фондов).
По мнению автора наиболее показательной будет формула в преобразованном виде:
КИ.Э.У.= 1 – ЗАУП/ УЧП,
где ЗАУП – затраты на управление; УЧП – условно-чистая продукция.
Выводы по главе
1. Стабильное существование организации обеспечивается рядом признаков и соблюдением законов. Важнейшими признаками организации являются наличие организационной структуры и организационных процессов.
2. Организационные процессы можно разбить на две подгруппы: процессы функционирования и процессы развития. К важнейшим процессам функционирования следует отнести процесс коммуникации, процесс принятия решений, управление конфликтами, управление рисками и т. д. Важнейшим процессом развития является процесс проектирования организационных структур управления (ОСУ).
3. Ключевыми понятиями ОСУ являются: базовые элементы, связи, уровни и полномочия. Между всеми названными выше составляющими существуют сложные отношения взаимозависимости: изменение в каждой из них ведет к необходимости пересмотра всех остальных.
4. В современной теории управления выделяют два типа организационных структур: бюрократические и органические. Бюрократические ОСУ основаны на принципах иерархичности, четкой ответственности, разделения труда. К бюрократическим относят линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные ОСУ. Следует отметить, что именно данный тип ОСУ получил наибольшее распространение в туристком секторе, что обусловлено спецификой факторов внешней и внутренней среды. Органические структуры управления имеют сравнительно недолгую историю (терминологическое обозначение идет от Т. Барнса и Д. Сталкера, 1961г.), и, в отличие от бюрократических ОСУ, характеризуются использованием групповой организации труда, постоянной сменой лидеров, временным закреплением работ за исполнителями, при этом распределение работы между сотрудниками обусловливается не должностями, а характером решаемых проблем. На практике наибольшее распространение получили проектные, матричные, бригадные ОСУ.
5. Современная теория и практика управления организацией не стоит на месте, в связи с чем рассмотренные структуры управления не охватывают всего их многообразия. Следует отметить, что с 1980 годов появились так называемые организации с «внутренним рынком», имеющие специфическое построение организационных структур управления, относящихся к органическому типу (сетевые структуры, виртуальные, многомерные организации) [с. 19].
6. На выбор ОСУ влияют факторы внешней и внутренней среды организации. В связи с чем, в туристской индустрии наибольшее распространение получили бюрократические ОСУ.
7. Степень соответствия принципам проектирования, учета требований к структурам управления, а также факторов организационной среды определяет эффективность ОСУ. Формализовано эффективность ОСУ можно определить с помощью ряда коэффициентов (звенности, эффективности и др.).
8. Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура может терять потенциал адекватности факторам внешней и внутренней среды. Поэтому процесс проектирования организации предполагает перепроектирование организации в целях повышения организационной эффективности.
Вопросы для самоконтроля
1. Какие аспекты понятия «организация» значимы в менеджменте организации?
2. Признаки и законы организации.
3. Охарактеризовать существующие организационные процессы и подпроцессы.
4. Классификация организаций туристского сектора.
5. Дать определение организационной структуры управления, выделить подструктуры управления.
6. Дать определение элемента ОСУ и форм, в которых он может существовать.
7. Какие виды связей существуют между элементами ОСУ?
8. Сформулировать принципы построения структур управления органического и бюрократического типов.
9. Охарактеризовать структуры управления иерархического типа.
10. Охарактеризовать структуры управления органического типа.
11. Перечислить и охарактеризовать основные этапы проектирования ОСУ.
12. Какие методы проектирования ОСУ получили наибольшее практическое применение?
13. Оценка эффективности ОСУ.
[6; 9; 10; 13; 15; 16; 18; 19; 20; 25; 26]
<< | >>
Источник: М. А. ГРИЦАЙ. МЕНЕДЖМЕНТ В СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОМ СЕРВИСЕ И ТУРИЗМЕ. 2004

Еще по теме 4.4.6. ФАКТОРЫ, ВОЗДЕЙСТВУЮЩИЕ НА ОСУ. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОСУ:

  1. 4.4.1. КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ ОСУ
  2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ. ФАКТОРЫ ВЛИЯЮЩИЕ Н ЭФФЕКТИВНОСТЬ
  3. 4. 4. Организационные процессы развития: проектирование организационных структур управления (ОСУ)
  4. 4.4.5. Проектирование ОСУ. Требования и принципы ПРОЕКТИРОВАНИЯ
  5. 2.4. Эффективность организационных структур Общие подходы к оценке эффективности
  6. ФАКТОРЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ (КОНКУРЕНТНАЯ СРЕДА)
  7. ФАКТОРЫ, ВОЗДЕЙСТВУЮЩИЕ НА ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ
  8. ПРИМЕР 4.1 Обеспечение трудовыми ресурсами — фактор среды прямого воздействия
  9. ТЕМА 30. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА И СПОСОБЫ ЕЕ ОЦЕНКИ
  10. §4. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ
  11. 17.1. Критерии оценки эффективности инновационной стратегии
  12. 11.2. Статистическая оценка эффективности инвестиционных вложений
  13. §4. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ
  14. ТРЕТИЙ ЭТАП — ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГСТРУКТУР.
  15. 10.2. Оценка эффективности инвестиционной деятельности предприятия
  16. Подход к оценке эффективности формирования корпоративных структур